“Nunca he trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto”. Esta frase es del consejero delegado de Puig, el gigante de la perfumería y la cosmética. Pero seguramente podrían firmarla muchos empresarios, directivos, gerentes, directores financieros… Porque describe perfectamente la sensación que queda tras el destrozo económico derivado de la crisis sanitaria. Todo indica que ahora viene la remontada, poco a poco los negocios están retomando el pulso y relevantes figuras de la esfera empresarial anuncian que “nos vamos a salir del mapa”. Pero para ello, como en los torneos de golf, deberemos haber sido capaces de pasar el corte.

A pesar de que ahora estén recuperando su actividad, muchas empresas han quedado en situación de vulnerabilidad. Un informe reciente de Funcas apunta que, a diferencia de los hogares, las empresas no han contado con medidas de apoyo en los peores momentos, lo que ha provocado que se resientan sus balances. La caída drástica en sus resultados se ha traducido en un incremento del endeudamiento y de la presión financiera. De ahí que, como destaca el estudio, las empresas tuvieran que desviar excedentes en 2020 para mantener un colchón de liquidez ante la elevada incertidumbre. De hecho, el Banco de España estima que el porcentaje de empresas con falta de liquidez creció en torno al 13% en 2020, lo que se tradujo en unas necesidades de 67.000 millones de euros. Y no sólo en España. Un análisis de la Comisión Europea prevé que, para finales de 2021, aproximadamente un tercio de las empresas europeas podrían ser incapaces de cubrir sus pérdidas tras haber agotado sus reservas de liquidez.

Sí, liquidez es la cuestión. Podremos reabrir el negocio, reencontrarnos con los clientes, leer o escuchar prometedoras previsiones de recuperación y crecimiento… pero si no tenemos efectivo, si no estamos en condiciones de afrontar los gastos más elementales para dar servicio, no podremos tener expectativas de llegar muy lejos. El profesor Gaietà García, de EAE Business School, explica en este artículo del Banco de Sabadell que “en determinadas empresas, la irrupción del virus ha puesto de manifiesto las consecuencias negativas de no haber planificado de forma eficiente y razonable la gestión de la liquidez de la organización". Y apela a diseñar los circuitos de liquidez de la empresa desde una visión conservadora y a largo plazo para evitar “un estrangulamiento financiero de graves consecuencias”.

Pero más allá de que podamos valorar la visión a largo plazo o discutir sobre la conveniencia de una estrategia conservadora, ¿por qué no plantearnos crear lo que podríamos llamar ‘Cultura de Caja’? Podemos definirlo como una conciencia colectiva de la necesidad de mejorar el flujo de efectivo en todos los niveles de la compañía. De manera que cada empleado esté, de una o de otra manera, involucrado en esa gestión, aun cuando no siempre tenga que estar al tanto de la salud financiera de la empresa.

A partir de esta premisa, las organizaciones podrían implementar y promover esa cultura como un proceso de mejora continua, así como las herramientas y los indicadores que permitan mantener y monitorizar la situación y su evolución. No se trataría de una acción concreta en un momento dado, sino de un proceso a implementar en el tiempo. Así, la Cultura de Caja podría desarrollarse en tres fases:

1. Establecer una política clara y decidida.

Que la dirección corporativa y la financiera fijen una estrategia y unos objetivos precisos en función de las necesidades de efectivo de la empresa, contemplando de forma realista todas sus variables económicas: resultados, presupuestos, plan financiero…

2. Extenderla a toda la empresa.

Una vez que la dirección lo tiene claro, se trata de involucrar a todos los equipos y departamentos. Es necesario transmitir adecuadamente la información, a fin de que los empleados entiendan fácilmente lo que significa y representa la gestión del flujo de caja y se sientan implicados e interesados en contribuir.

3. Monitorizar las mejoras y compartirlas.

La dirección financiera debería establecer unos KPIs fáciles de entender y seguir, que informen y a la vez motiven a los empleados. Y, muy importante, comunicar tanto los éxitos como los posibles fallos, a fin de ver su impacto y la forma de mejorarlos.

A la larga, una buena Cultura de Caja puede ayudar a las empresas a gestionar su capital circulante y prevenir desastres financieros, aun en situaciones de desastre generalizado. En resumidas cuentas, a ser menos vulnerables. Tal vez no sea fácil aplicarla desde el primer día, pero sí es posible empezar por pequeños pasos y, poco a poco, ampliar el alcance y los objetivos. Y valerse de ayudas. La tecnología, como en otros muchos ámbitos, puede ser una palanca. Por ejemplo, la automatización y la inteligencia artificial son de inestimable ayuda a la hora de gestionar el crédito, tomar decisiones respecto a nuevos clientes, recuperar el cobro, avisar de posibles incumplimientos o resolver conflictos. Además, nos proporcionan información en tiempo real y previsiones sobre el estado de las cuentas. Y son decisivas a la hora de ayudar a los equipos de contabilidad a reducir el DSO (tiempo medio de cobro).

No en vano, un estudio auspiciado por la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET), referido a ocho países europeos, concluye que la crisis del Covid-19 ha acelerado la transformación digital de los departamentos financieros. Y que esta coyuntura ha puesto aún más de relieve las necesidades de las empresas en esta materia: fluidez de los procesos, adaptarse a las limitaciones normativas, mejoras la relación con los proveedores, reducir costes o mejorar la productividad en entornos remotos, entre otras.

En definitiva, la tecnología puede ser un facilitador de la Cultura de Caja en la empresa. Se trata de facturar y cobrar mejor para mantener la liquidez. Pero, sobre todo, de que todos en la organización entiendan la importancia del efectivo en caja y por qué es esencial para la salud financiera. Ahora, con lo que nos ha pasado, será más fácil que las empresas lo entiendan. Pero este aprendizaje ha de valernos para siempre.