El mercado del gran consumo, por supuesto, también ha sido sacudido por este tsunami. En los últimos meses ha habido una avalancha de artículos, documentos, informes y análisis para tratar de entender lo que estaba sucediendo y los cambios que se estaban produciendo. Y sin solución de continuidad, además, un montón de predicciones de lo qué pasará en los próximos meses. Personalmente, creo que la idea clave alrededor de la cual girará todo en el corto plazo es la búsqueda de la eficiencia, con los consumidores primando la practicidad en la compra, los distribuidores concentrados en satisfacer los básicos y vigilar la cuenta de explotación y los fabricantes redefiniendo sus propuestas para incrementar la venta en el core de sus negocios y proteger sus márgenes.  

Entre los CONSUMIDORES se pueden vislumbrar los siguientes ejes de comportamiento:

1. Tenemos ganas de volver a nuestro comportamiento anterior a la crisis sanitaria: salir a consumir fuera de casa, volver a los establecimientos a los que solíamos acudir a hacer la compra, ir de vacaciones priorizando este año el turismo nacional.
2.  Tenemos algunos miedos sobre qué pasará en los siguientes meses:
   a. Miedo a un rebrote, ahora o cuando llegue el otoño. La mascarilla será un estándar en nuestra vida e intentaremos seguir las medidas que protejan nuestra seguridad,
   como, por ejemplo, reducir el tiempo en el interior de las tiendas.
   b. Miedo a que la recuperación económica se alargue y nuestro poder adquisitivo se deteriore durante un largo período de tiempo. Los ERTEs masivos han controlado en cierta medida la ansiedad actual, pero nadie sabe de qué calado será el problema en los próximos 6-12 meses.
3. El teletrabajo ha sido un gran descubrimiento para muchos de nosotros. Y, aunque también nos apetezca socializar en las oficinas, leemos de muchas empresas que en el futuro van a facilitar a sus empleados el reparto de la semana de trabajo entre ambos lugares, lo que mantendrá la productividad pero reducirá bastante los costes.

Y, de aquí, podemos deducir varias cosas:

1.  El mercado de alimentación dentro del hogar (gran consumo), crecerá moderadamente a partir de ahora (tasas entre el 4 y el 10%). La hostelería se está recuperando (alrededor del 55% de la situación anterior a la crisis a fecha 14 de junio según los datos que publica el recién creado Observatorio de la Desescalada de Bares y Restaurantes), pero no llegará a los niveles previos hasta quizá el año que viene. Esto hará que el consumo dentro del hogar siga recogiendo parte de ese gasto. Y a esto contribuirá que una parte de las comidas relacionadas con el trabajo también se prepararán en casa, ya sea porque estamos teletrabajando o porque nos llevemos tuppers a la oficina -por ahorro o por tener más confianza sobre lo que comemos-.
2. Por los datos que vamos viendo, la forma en la que haremos la compra tenderá a ser parecida a la de la época Pre Covid, en cuanto a qué establecimientos y enseñas visitaremos. Pero lo que parece claro es que iremos menos veces y haremos cestas más grandes, lo que probablemente nos hará reducir el número de enseñas que visitamos.
3. Desde luego comprar barato estará en nuestro foco. De nuevo la MDD, que es la opción barata y de calidad, crecerá más que las marcas de fabricante. Y también los distribuidores que sobreponderan la marca de distribución probablemente tengan una ventaja competitiva en estos momentos. Ambos fenómenos ya se observaron en la crisis de 2008.
4. Seremos conservadores en el surtido que adquiramos, guiados más que antes por unas listas de la compra más exhaustivas. Eso no significa que no añadamos productos de impulso, pero el grueso de la compra estará en lo básico. Por las encuestas que se han visto en las últimas semanas, como la publicada por Aecoc, los consumidores declaran que seguirán comprando productos de indulgencia (placer), segmento que ha crecido especialmente durante el confinamiento, y también productos locales, saludables y bios.

Para los DISTRIBUIDORES, varios aspectos a tener en cuenta:

1. Las cuotas de mercado pueden volver a un comportamiento parecido al de la era Pre Covid, después de la gran revolución de los meses del confinamiento. En las últimas semanas ya se observan unos crecimientos más moderados de las tiendas de proximidad, aunque todavía ligeramente por encima de la situación anterior. Es decir, la tendencia es a converger al escenario previo, aunque todavía alrededor del 2-3% del mercado puede cambiar de manos y eso es muchísimo en el hipercompetido mercado de la distribución. Hay partido.
2. Pocos dudan de que las cuentas de explotación de los retailers se han visto mejoradas en general por el incremento de venta que ha habido. Es verdad que se han incurrido en unos costes apreciables para adecuar las tiendas a las normas de seguridad, pero en general, la cosa no ha ido mal. ¿Se invertirá este excedente en una guerra de precios? El EBITDA de los distribuidores no es muy grande, y a nadie se le escapa que este año es atípico por lo que, como se deteriore ahora mucho el margen, el año que viene será muy difícil. Todo dependerá de si algún grande que no esté contento con la situación actual quiere recuperar posiciones. 

De todo lo que hemos visto hasta ahora se puede deducir que, para ganar ventas, un retailer tiene que conseguir que cada visita a la tienda sea lo más perfecta posible, en la medida que éstas serán menos numerosas y más valiosas, porque las cestas de compra serán muy grandes. Y la receta es simple: lineales bien aprovisionados sin faltas de productos, concentrarse en la rotación de los artículos y no desposicionarse en precio.

Para no tener faltas hay que dar a cada producto el espacio que se merezca según su rotación. Esto
implica que las referencias de segundas y terceras marcas, que sean versiones (copias) de la MDD o de la marca líder van a tener problemas en mantenerse. Sí que hay hueco para productos diferenciados, que añadan valor.

Desde el punto de vista del precio, lo más racional es que se trabajen prioritariamente ejes que trabajen más el corto plazo y consigan atraer a los clientes a las tiendas rápidamente. Por eso, hacer bajadas estructurales de precio de lineal quizá no sea lo mejor. El plazo de recuperación de este tipo de inversiones está entre los 12-18 meses, para incrementar las ventas lo suficiente para rentabilizarlas. Por ejemplo, si bajamos hoy los precios el 0,5% habría que esperar casi año y medio para que las ventas crezcan el ¡¡1,5-2%!! Por tanto, esta sólo es una buena estrategia para quien concentre su foco en el medio y largo plazo. Y hay que tener músculo financiero para hacerlo.

Aun así, la probabilidad de que ocurra es media-alta, dado que el mercado ahora tiene una alta inflación (del 3,5% según los datos oficiales de IPC de mayo), por lo que en las mesas de negociación seguro que va a haber muchas tensiones, si no las hay ya, porque los distribuidores querrán asegurarse de tener los recursos para invertir en caso de que haya que reaccionar para no perder posicionamiento de precio.

De momento, lo mejor es priorizar las promociones como elemento de competitividad en el corto plazo, y retener a los clientes, en el caso de los supermercados de proximidad, o atraer a los clientes que se fueron, en el caso de los hipermercados. Ya se ve en el mercado un alto incremento de promociones con temáticas ingeniosas para captar la atención de los consumidores.

Pero, como dice un amigo mío, directivo de una de las empresas más importantes del sector en Es-
paña, no se trata de hacer por hacer. Las promociones masivas tienen un problema de rentabilidad muy serio para los fabricantes, ya que casi el 70% de las que se realizan actualmente en el mercado es deficitario para ellos. Por tanto, entender al shopper y lo que busca es fundamental para no desperdiciar dinero. Destacar las promociones convenientemente en el punto de venta es clave para que, con la reducción de tiempo y la compra más planificada, se pueda conseguir el objetivo.

Hay algunas dinámicas promocionales que, personalmente, a mí me parece que están infradesarrolladas en el mercado y que, en la situación actual, ofrecen un atractivo enorme.

La primera son las ofertas personalizadas utilizando la información contenida en las bases de datos de clientes que proporcionan los programas de fidelización. Los distribuidores y fabricantes pueden dirigir sus presupuestos de inversión promocional de forma más eficiente porque se pueden hacer ofertas diferenciales a cada uno de los clientes, en función de su patrón de consumo y de que sea comprador o no comprador de la marca, adaptando a cada uno de ellos los descuentos y umbrales de compra mínima en cada oferta para conseguir grandes incrementos de venta, lo que asegura una gran rentabilidad.

Cada vez los distribuidores están invirtiendo más de esta forma, ya que les permite diferenciarse mucho de los competidores y hacer promociones difíciles de copiar. Para desarrollarlas se necesita una tecnología adaptada que organice y ejecute con eficiencia estas campañas, pero hay empresas, como Loyal Guru, el líder del sector, que son verdaderos especialistas en desarrollar e implementar rápido estos programas con ayuda de tecnología.

La segunda son los programas que logran fidelizar en un período de tiempo largo a muchos clientes, lo que en estos tiempos en que este es el objetivo principal de los distribuidores, aumenta su atractivo y produce altos incrementos de venta con una buena rentabilidad. Premiando a los consumidores durante un período de tiempo de aproximadamente tres meses para que lleguen a un nivel de gasto determinado, estos obtienen puntos que al final de la promoción se canjean por premios aspiracionales. Existen empresas en el mercado que son verdaderos especialistas en la ayuda a los distribuidores en el desarrollo e implementación de estos programas, como TCC (The Continuity Company) que es la líder en el mercado español.

Finalmente, entre los FABRICANTES destacar varios puntos:

1. El crecimiento de los últimos años ha sido bastante inferior al de la MDD en casi todos los mercados. Aguantan bien las marcas líderes, que tienen una propuesta de valor clara y entendida por el consumidor. Y durante el período de confinamiento se ha visto reforzada esta tendencia.
2.  Los márgenes de los fabricantes están también bajo presión. La situación de rentabilidad de los distribuidores hace que sea difícil subir los precios de cesión a costa de la rentabilidad de estos. Y esto se ha agravado en la coyuntura actual debido al mix actual de ventas, con una reducción importante del peso de los canales de Horeca e Impulso, que son donde más ganan.
3. La crisis ha priorizado la venta de los productos de alta rotación de los fabricantes.
4. Puede haber cierta inflación en el mercado, dado que al ser esta pandemia global las materias primas pueden no estar tan disponibles, además de que la supply chain es más lenta y, por tanto, más cara.

Las recetas para los siguientes meses y de cara a planificar 2021 parece que pasan por seguir expli-
cando a los consumidores cuáles son los beneficios de las marcas. No deben dejar de invertir en publicidad. De hecho, las marcas que más invirtieron en la pasada crisis de 2008 fueron las que más crecieron. Seguro que hay que adaptar el mensaje al contexto, pero es fundamental explicar la propuesta de valor.

Para combatir la idea de precio habrá que invertir en promociones. Las marcas que más crecen, en general, tienen una sobreinversión en este tema. E insisto en que aquí hay mucho recorrido en mejorar la rentabilidad, adaptando las dinámicas.

Pero para mejorar la percepción de precio también hay un eje enorme de desarrollo adaptando y
priorizando formatos que puedan transmitir la idea de ahorro al consumidor.

El fabricante tiene que trabajar en el verdadero valor del portfolio de productos que maneja. La innovación es difícil en el mercado español. Según el reciente estudio publicado por Kantar Worldpanel, el año 2019 ha sido el peor de la historia en este aspecto. Quizá en el corto plazo pensar en cómo incrementar el volumen de los productos core sea un buen eje de trabajo.

Las negociaciones que vendrán serán retadoras para todos. Hay que buscar como objetivo número uno maximizar la venta con los productos y formatos que cada distribuidor necesita para competir en el mercado. De aquí, y de trabajar en la eficiencia de la supply chain para que la disponibilidad y el coste de transporte sean lo más óptimos posibles, es de donde se sacarán los principales recursos para poder mantener las situaciones de rentabilidad que se necesitan.

Muchos interrogantes abiertos que hacen prever una segunda parte del año muy intensa.

Luis Martínez es experto en Gran Consumo.

(*) Este artículo pertenece al Suplemento Post-Covid del Anuario de la Innovación de Food Retail & Shoppers. Descárgalo GRATIS aquí.

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