En la dos primeras entregas de este blog (¿Tiene todavía recorrido la marca de distribuidor? I y II), hemos analizado las perspectivas de la MDD, considerando el entorno de crisis económica en el que España se está adentrando. Hemos identificado una serie de oportunidades, tanto en las cadenas denominadas de “surtido corto” como en las de full assortment, que apuntan un potencial adicional de crecimiento, a pesar de disfrutar de una penetración que no tiene parangón en el resto de Europa.

¿Debe entonces dar la marca de fabricante la batalla por perdida? En absoluto es así. De hecho, ha aguantado bien el tipo durante el estado de alarma: el panel de consumidor, que incluye el ecommerce dentro de su universo de medición, incluso le atribuye una ligera ganancia de cuota en valor (+0,3 puntos hasta el 61%). Cabe recordar que esto se ha conseguido durante un periodo de bonanza excepcional para el canal de alimentación, auspiciado por la transferencia de ingestas desde la hostelería, con registros que rondan el +25% en confinamiento y se mantienen al inicio de la desescalada (1).

Para profundizar en las claves de éxito de la MDF a corto y medio plazo, vamos a abordar en primer lugar las denominadas “marcas líderes”, que representan el 56% de las ventas marquistas (2) y definen tendencias en cada una de las categorías. Se suelen caracterizar por su alto nivel de notoriedad, su decidida inversión en comunicación y una posición precursora en la innovación. Salvo excepciones, su PVP se sitúa como mínimo el 30% por encima de los productos firmados por los retailers, llegando en ocasiones a duplicarlo.

Si observamos su rendimiento durante la crisis de la Covid-19, podemos decir que han jugado en un entorno favorable. Su capital afectivo y su balizaje del lineal han sido claves para atraer la atención de un comprador precavido, con pocas ganas de buscar inspiración dentro de la tienda y necesitado de referentes claros. Además, han sacado partido de los planes de suministro que se han establecido frente a los picos de demanda, en los cuales han prevalecido las top brands, junto con las MDD, para cubrir las necesidades básicas. Esta simplificación de la oferta les ha aportado un beneficio innegable, en la medida en que el shopper ha reducido sus visitas: de hecho, el 59% ha cambiado de proveedor cuando no encontraba el artículo que buscaba y solamente el 11% ha acudido a otro establecimiento, frente al 27% y 34%, respectivamente, antes del estado de alarma (3).

Mirando hacia el futuro, a medida que los niveles de demanda se vayan normalizando con la vuelta al trabajo de la hostelería, las grandes marcas van a tener que desplegar nuevas estrategias para proteger su posición. La tónica general de racionalización de los surtidos que van a acometer los distribuidores les seguirá favoreciendo, aunque tendrán que abandonar algunos huecos de lineal para dejar sitio a competidores que habían quedado momentáneamente aparcados. También experimentarán algunos inconvenientes, en la medida que estas mismas cadenas podrían mostrarse reacias a reincorporar gamas completas del mismo propietario (incluyendo referencias de baja rotación), dando la preferencia a productores locales que les aporten mayor diferenciación.

Otro aspecto que será necesario planificar es la vuelta a la actividad promocional. Esta herramienta de desarrollo comercial se ha reducido de forma significativa durante el confinamiento, en el que carecía de sentido hacer descuentos en un entorno de menor competencia y de fuerte incremento de los volúmenes. La nueva normalidad se va a caracterizar por una menor capacidad de gasto de muchas familias, por lo que los proveedores van a recibir peticiones de sus clientes para financiar acciones de precio impactantes. Esto va a poner bajo tensión a numerosas marcas, especialmente aquellas de posicionamiento mainstream, que ya soportaban presiones cercanas al 50% en algunas categorías.

Otra palanca que ha quedado suspendida temporalmente ha sido la innovación. Efectivamente, la cuarentena no parecía el momento más propicio para presentar novedades a un shopper cuyos niveles de receptividad estaban muy distorsionados; ni siquiera las fuerzas de ventas podían hacer acto de presencia en las tiendas para orquestar las campañas de introducción. Pensando en la reactivación, es probable que los fabricantes vuelvan a una política de concentración de recursos, centrándose en lanzamientos menos numerosos, pero más impactantes. Es una diferencia sensible frente a la fragmentación que había caracterizado el periodo pre Covid-19 y que daba respuesta a las tendencias de un consumidor con múltiples facetas. En el futuro próximo, los departamentos de marketing tendrán que acertar en la identificación de los insights ganadores, entre los que la salud, la proximidad y el ahorro ocuparán un lugar destacado. 

Ahondando en este último atributo del value for money, la crisis 2008-2013 se caracterizó por la creatividad de las grandes marcas a la hora de redefinir su propuesta para poner en el mercado productos más económicos, tratando a su vez de mantener una cierta coherencia con los valores fundacionales. La redefinición de envases para reducir el importe por unidad, la optimización de las recetas e ingredientes, o la creación de declinaciones con una versión “básica”, fueron tácticas que se emplearon con cierta profusión. En nuestra opinión, esta “ingeniería de costes” no debería ser tan desenfrenada como hace diez años, teniendo en cuenta los estándares de exigencia y sofisticación que el mercado ha incorporado desde entonces.

Con todo, los industriales seguirán con dificultades ingentes para alcanzar buenas distribuciones de sus lanzamientos, teniendo en cuenta que la penetración de las cadenas de “surtido corto” -aquellas que definen su modelo comercial en base a unidades de necesidad y no trabajan tanto la profundidad de la oferta- puede llegar a reducir su universo potencial hasta menos de la mitad del valor del mercado. 

Por último, va a ser muy interesante observar las políticas de las compañías líderes en cuanto a publicidad, teniendo en cuenta que las presiones sobre precios que recibirán de sus principales clientes les obligarán a realizar arbitrajes presupuestarios. De momento, el primer mes de confinamiento ha arrojado una disminución llamativa del 30% en la inversión, fruto de una reducción o eliminación de esta partida por siete de cada diez anunciantes (4). Parece que se ha perdido una buena oportunidad de llamar la atención de una población que ha estado más expuesta que nunca, y también predispuesta, a recibir mensajes a través de los medios.

Gran parte del éxito de los grandes fabricantes en los próximos meses residirá en su capacidad para acertar en el mix de recursos, arbitrando entre la activación del punto de venta y la comunicación con el consumidor. Sin duda, será un factor clave para dar continuidad a la resistencia que han mostrado durante estos meses de encierro forzado.

En el próximo artículo, completaremos nuestra reflexión sobre la capacidad de las MDF para destacar en el entorno post Covid-19, extendiéndola al resto de tipologías: marcas secundarias, insurgentes y locales. 

Jean-Marie Benaroya es consultor independiente, experto en gran consumo y distribución

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[1] Fuente: Kantar
[2] Fuente: Kantar. “Principal fabricante” dividido entre total MDF, valor 2019
[3] Fuente: barómetro OSA de AECOC
[4] Fuente: Nielsen