Siete meses después de su nombramiento como presidente de Carrefour, Alexandre Bompard ha presentado su plan de transformación para los próximos cinco años, bajo el nombre 'Carrefour 2022'. Los insuficientes números del pasado año justifican la necesidad de emprender un giro, con la ambición de ajustar su modelo a las preferencias de los consumidores actuales, que demandan “comida de calidad y confianza a precios razonables”. Un discurso que suena mucho en el sector.

En esta anunciada etapa de cambios, Carrefour pretende ahorrar cada año 2.000 millones de euros hasta 2020. “Debemos renovar nuestro modelo, simplificar nuestra organización, abrirnos a pactos con otras empresas, mejorar nuestra eficiencia operativa, invertir en nuestros formatos de crecimiento, construir un eficiente modelo omnicanal y desarrollar nuestra oferta de productos frescos y ecológicos, especialmente bajo la marca Carrefour”, explicaba Bompard.

En el horizonte, la sospecha de si en realidad se estará preparando para una posible venta, tras los fuertes y crecientes rumores de los últimos meses referidos al interés de Amazon.

Como cada semana, destacados profesionales del gran consumo que conforman El Gurupo, aportan al sector su visión en FoodRetail & Shoppers. En general, el plan no sorprende y se considera más bien una declaración de buenas intenciones, un 'copia y pega' en torno a puntos que en realidad son tendencias generales del retail. Se echa en falta detalles sobre la ejecución de su estrategia. No encaja la apuesta por la MDD en su concepto de tienda.

"LA ANTESALA DE UNA OPERACIÓN CORPORATIVA EN CIERNES"

José Ignacio Caballero, consejero independiente y experto en gran consumo, cree que el baile no ha hecho más que comenzar, por lo que habrá que estar atentos a los próximos meses. “Las líneas maestras del plan presentado no podían ser otras. Y la respuesta del mercado bursátil ha sido positiva. Ahora bien: ¿no llegan demasiado tarde? ¿No serán la antesala de una gran operación corporativa en ciernes? ¿El hecho de querer convertirse en un 'referente alimentario' significa renunciar al negocio de la 'no alimentación'? Mi respuesta personal es un SÍ rotundo a todas esas preguntas”.

“PLAN MUY VOLUNTARISTA, PERO SIN DETALLAR”

A Gotzon Elizburu, exdirector de Compras de Eroski, esta noticia de Carrefour le suena a carta de intenciones, a “esta vez lo vamos a conseguir”, mucho voluntarismo en lo que hay que hacer, pero ningún detalle sobre cómo vencer los obstáculos que han impedido hacerlo antes. Para Elizburu, la clave estaría en descentralizar muchos de los diseños de operaciones en tienda: “No buscando un liderazgo de precios, ser el mejor en la relación multicanal pasa por tener una tecnología puntera y por ser líder en la experiencia de compra en tienda física, especialmente en frescos, y para ello el protagonismo debe estar en la tienda, adecuada en los servicios a lo que los clientes de CADA tienda demandan”. Gotzon Elizburu considera, además, una “batalla perdida” para los híper competir en la no alimentación con los operadores exclusivamente virtuales.

“NADA DE NUEVO O SORPRENDENTE: SON TENDENCIAS”

Antonio Agustín, escritor especializado en gran consumo, destaca dos aspectos del plan de Carrefour: por un lado, gastar menos y reducir grasas cerrando tiendas “no rentables” y despidiendo a personas “innecesarias”; y, por otro, multiplicar las ventas frecuentando cinco caminos: conveniencia, ecommerce, productos frescos, productos ecológicos y marca blanca. Agustín no ve demasiado de sorprendente o de nuevo: “Supongo que el Plan Estratégico lo guardan a cuatro llaves y secreto, porque estos siete puntos me parecen más bien tendencias del retail y declaración de buenas intenciones, por otra parte muy parecidas a las de sus competidores“.

“BUEN DIAGNÓSTICO. NO ENCAJA LA APUESTA POR LA MDD”

Por su parte, Andreu Galindo, director comercial en Grupo Codorníu, considera muy acertados tanto el diagnóstico de la situación como los mensajes de foco y priorización: “Mejorar el atractivo del híper (core business), abrir 2.000 puntos de venta convenience (competir en proximidad es obligado), ser relevantes en ecommerce y omnicanalidad, y el geomarketing (dada la madurez de su principal mercado -el francés- y la ralentización de los mercados emergentes -Sudamérica-, la búsqueda de nuevas oportunidades es necesaria)”.

Para Galindo los buenos resultados cosechados por Carrefour en España tienen mucho mérito: “No es fácil crecer y ganar cuota con el formato híper en un mercado quizás menos maduro que el francés, pero sin duda cada vez más concentrado, extremadamente competitivo y con bajas tasas de natalidad”.

Simplificar la organización, haciéndola más eficiente y productiva, y orientar su propuesta hacia los productos eco, frescos, etc. dan sentido a esta transformación, aunque el único aspecto que no le encaja del todo es la apuesta por la MDD: “No sé hasta qué punto este aspecto puede impactar en el concepto de tienda, crear dispersión y confusión al shopper”, añade Galindo.

“FALTA IMAGINACIÓN PARA HACER UN CAMBIO ESTRATÉGICO”

Según Paco Borrás, exdirector comercial de Anecoop, pocas veces suena tan conocida como en este caso la comunicación pública de la nueva estrategia de Carrefour: “La mayoría de acciones son de ‘copia y pega’. Al mismo tiempo, recuerda que la última gran estrategia de Carrefour fue “PLANET” y no acabó de cuajar.
El hecho de que el pilar de Carrefour sean los híper, que es precisamente el formato más estancado, le convierte quizás en la enseña que tiene que activar más imaginación para realizar un cambio estratégico de verdad. “¿Se equivocó Carrefour cuando se desprendió de DIA?, pregunta finalmente Borrás.

“MOVIMIENTOS PARA MANTENERSE EN LA CARRERA”

Para Juan López de Sagredo, director comercial de Campofrío, la mayoría de las acciones que ha anunciado Carrefour que va hacer hasta el 2022 son "necesarias" para poder mantenerse en la carrera mundial del retail: reducción de headquarters, cerrar/vender tiendas no rentables, remodelar hipermercados, foco en tiendas de proximidad, crecer en China... "Pero no creo que le haga ganar muchas posiciones", apostilla. “Si consigue ser el referente mundial en "frescos" del retail organizado, el referente mundial en productos ecológicos y referente mundial en omnicanalidad... ¡entonces sí podrá liderar la carrera!”, concluye López de Sagredo.