What is strategy? Este es el título de la lección magistral que nos dio Michael Porter en la Universidad de Harvard donde estuve realizando un Executive Program en 1999. Recuerdo la exposición con la misma claridad con la que Adso de Melk recordaba la cara de la campesina, su primer y único amor terrenal, en la magnífica película de “El nombre de la Rosa”.

El contenido de la presentación de Porter está más vigente que nunca, y para mí es la clave para estar en el grupo de las empresas ganadoras del gran consumo. Una estrategia bien definida y ejecutada te hará único y por tanto generará crecimiento rentable sostenido.

Pero ¿qué es estrategia? Sintetizando al máximo, "es la definición de un posicionamiento para la empresa de alto valor para los consumidores/clientes, que se convierte en único en base a la suma de actividades diferentes que solo haces tú". El ejemplo de Ikea creo que refleja muy bien dicha frase. El posicionamiento estratégico es "target young furniture buyers who want style at low cost". Este posicionamiento marketiniano se convierte en posicionamiento estratégico por la suma de actividades DIFERENTES que realiza Ikea que lo hace ÚNICO. Todos hemos pasado alguna vez por el proceso de compra en Ikea y posterior montaje en casa. Hay muchas actividades "visibles" para el shopper que son únicas y hay otras muchas "no visibles" (fábricas, diseñadores, logística, suministros, RRHH...) que también lo son. El éxito de una estrategia reside, una vez definido el posicionamiento, en hacer muchas cosas bien, integradas entre sí y que ayuden al posicionamiento siempre.

El reto de definir y establecer una estrategia en la organización depende del líder de la misma. Una vez definida ésta y las actividades necesarias que la hacen única, el líder debe de impulsar la comunicación y disciplina en la organización para que ocurra, evitando"distracciones". El equipo directivo (senior management) debe ser el garante de que las prioridades en la organización estén claras para todos.

Tres enemigos de la estrategia

Después de 40 años en el gran consumo he visto que es muy difícil la excelencia en la definición de una estrategia y de sus actividades que la harán única. Pero ¿cuáles son los mayores enemigos de la estrategia? Fundamentalmente hay tres:

El primero está relacionado con los "trade-off". Hay que decidir qué vas hacer en la empresa y, sobre todo y más importante, lo que NO vas hacer. Yo personalmente he provocado este debate en varias de las empresas donde he trabajado y reconozco que es muy difícil. En grandes compañías, con organizaciones matriciales y con responsabilidades "diluidas o compartidas" en muchos casos, no es fácil tomar este tipo de decisiones. Peter Drucker tiene una frase que siempre me hace reflexionar sobre la necesidad de tener foco. "No hay nada más inútil que hacer muy eficientemente algo que no se debería haber hecho nunca".

El segundo enemigo es que los líderes de las organizaciones se dediquen a orquestar y coordinar procesos, mejoras operacionales, herramientas de gestión, etc. que se van alejando de la estrategia. Siempre hay muchas iniciativas "nuevas" en los departamentos y no necesariamente están alineadas con la estrategia ni marcan algo diferencial versus la competencia. De nuevo Peter Drucker lo sintetiza magistralmente. "Management is doing things right; leadership is doing the right things".

El tercer gran enemigo es la "trampa" del crecimiento. Como hay que crecer, si o si, cuando haces el presupuesto anual, empiezas a desviarte de la estrategia con planes como lanzar "copias" de productos de la competencia donde no ofreces ningún valor diferencial o entrar en categorías muy alejadas del core que diluyen el "brand equity".

En España, cuando hablamos de ganadores, los hay en la fabricación y en la distribución. Empezando por la distribución, Mercadona es claramente uno. Es el líder del retail, con más del doble de cuota que el siguiente (Kantar) y además es líder de marca en muchas de las categorías donde está. Cuando lees su memoria anual explica perfectamente lo que es su MODELO. Un extracto del mismo que me parece clave es "satisfacer con la misma intensidad, pero bajo este orden secuencial, a los componentes de la empresa :1-El Jefe 2-El trabajador 3-El proveedor 4-La sociedad 5-El capital". Asimismo, detalla las actividades de manera extensa que lo hacen ÚNICO y su evolución desde hace muchos años indica que su posicionamiento es valorado por sus clientes.

Hay más distribuidores ganadores, y con estrategias diferentes, y muchos fabricantes, pero mi objetivo con este artículo es provocar la reflexión en los operadores del FMCG y que hagan una revisión profunda de la estrategia definida para la empresa y, siguiendo el modelo "Porter", seamos valientes y escribamos en un papel qué nos hace únicos de cara a nuestros consumidores/clientes.

He leído recientemente un artículo de un gurú del marketing donde predice que en 2040 las marcas de distribución coparán el 100% del mercado. Yo lo interpreto como un reto para que cambiemos las cosas que no aportan valor al consumidor y que tampoco ayudan a la estrategia de la empresa.

(*) Juan López de Sagredo forma parte del “Grupo de Vendedores de crecepelo”. Son profesionales de la compra y de la venta de productos de gran consumo (www.vendedoresdecrecepelo.com) dispuestos a compartir los conocimientos y experiencias acumulados a lo largo de su vida profesional.