El sector del retail se encuentra en un momento de grandes turbulencias en el que se puede agrandar la brecha entre las empresas del sector: las hay que han iniciado su reset y las hay que se han dejado llevar por su inercia, por negativa que sea. Es más importante que nunca definir la estrategia y concretar un plan trabajando desde la trinchera, entrando en contacto con las personas que deciden nuestro futuro: trabajadores, clientes y proveedores.

A los cambios profundos que ya estaban en marcha antes de 2020, se sumó la pandemia con sus efectos demoledores y las alteraciones ocasionadas por las presiones de precios y problemas en la cadena de suministro y las tensiones geopolíticas.

En 2022, cada día desaparecieron unas 14 tiendas en España, un año que parecía que arrancaba con optimismo tras dejar atrás la peor parte de la pandemia, pero que se truncó con la escalada de la inflación agravada por el estallido de la guerra en Ucrania. Son más de 400 cierres todos los meses... Unas 5.000 empresas disueltas en todo el año 2022. Además, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), una de cada cinco empresas desaparecidas el año pasado se dedicaba al comercio.

La inflación, el incremento de los costes, la subida de tipos de interés y el endurecimiento de las condiciones de financiación o la mayor presión fiscal están detrás de esta "sangría" comercial. Todo eso se une a la digitalización, que como sabemos ha cambiado profundamente la forma en que los consumidores piensan acerca de la distribución. Son menos dependientes de las tiendas físicas si no les aportan algo relevante.

Ante una situación así, lo peor que nos puede pasar es que no sepamos leer bien lo que está ocurriendo y no seamos capaces de trazar un plan de trabajo que nos haga ponernos manos a la obra para salir adelante. Creemos que esta situación que estamos viviendo acentuará la brecha en el sector entre los que avanzan en su plan de transformación y los que se quedan atrás al estilo de lo que pasaba en la novela de Robert Louis Stevenson, "Dr. Jekyll y Mr. Hyde".

En esta historia, Jekyll es un científico que prepara un brebaje que tiene la capacidad de separar la parte más buena del lado más maligno de una persona. Cuando el Dr. Jekyll prueba esa poción se convierte en Edward Hyde, un criminal capaz de cualquier maldad.

En el sector, podemos decir que hay "empresas Dr. Jekyll" que han iniciado su reset, están redefiniendo su ambición, replanteando su modelo de negocio, redefiniendo su modelo operativo y recargando su modelo económico. Y, a pesar de que las cosas no siempre son fáciles, son compañías que tienen una voluntad decidida de corregir errores, avanzar y salir adelante.

Por otro lado, están las "empresas Mr. Hyde", que se dejan llevar por su inercia, por negativa que sea, no intentan leer lo que está ocurriendo en su entorno y piensan que "nada pasará" a pesar de que hacen mal las cosas. Seguirán avanzando al tran-tran o a trompicones y desaparecerán en un par de años. No importa si tienen una o mil tiendas.

En el sector del retail -como en tantos otros- es imposible que todo esté "guionizado": cada día, cada trimestre, cada campaña nos toca escribir e interpretar un guion, esperando que se cumpla o, al menos, que no haya grandes contratiempos. Sabemos que tenemos que seguir haciendo ajustes en nuestro negocio, controlar los costes, mejorar la cadena de aprovisionamiento y, en última instancia, prepararnos para un año 2023 que puede ser más difícil de lo previsto.

Este año estuve en The Big Show 2023 de la NRF y me sorprendió que no se habló mucho de metaverso, crypto e inteligencia artificial. Creo que hay una sensación de desilusión sobre el metaverso y cómo se ha desarrollado, y la simple mención de crypto genera pavor entre los inversores.

Creo este año realmente es de invertir en las herramientas que nos ayudarán a seguir avanzando. ¿Está el valor en los productos y marcas que vendemos? ¿Está en el servicio y las experiencias que ofrecemos? ¿O bien está en los precios, el surtido y la conveniencia? Para ganar, hacer crecer y mantener clientes, debemos trabajar para crear experiencias memorables que sean únicas, intensamente relevantes, auténticas para nuestra marca y, lo que es más importante, crear un impacto profundo y una conexión emocional que haga que el cliente comparta la historia de nuestra marca con otros.

No existe una receta única para todos los minoristas. Debemos saber leer muy bien la situación, el contexto en el que nos encontramos de "gran bifurcación", para evitar caer como Mr. Hyde. Es clave tener muy presentes una serie de principios:

1. En momentos como los actuales, es más importante que nunca la estrategia antes de pasar a la acción.
2. Pero debemos concretar nuestro reset en un plan que fije nuestra ambición, los objetivos que nos proponemos y cómo vamos a ponerlo en marcha.
3. Para formularlo, es bueno empezar por el final... Imaginemos los resultados deseados y, desde ahí, veamos cómo tenemos que trabajar desde el comienzo.
4. Nuestro objetivo es estar varios pasos por delante de nuestra competencia.
5. Pero debemos tener en cuenta que la mejor estrategia se puede estrellar si fallamos en la ejecución.
6. Por ello, debemos reaccionar a los cambios. Nada saldrá al 100% de lo previsto en el plan: es fundamental saber cambiar sobre la marcha.
7. Para esto, es esencial tener un pie (o los dos) en la "trinchera", hombro con hombro y en contacto con las personas que deciden nuestro futuro: empleados, clientes, proveedores, etc.
8. Fomentemos una "cultura de la acción". Enfoquemos a nuestros equipos a tomar decisiones, asumir riesgos y aceptar errores.
9. Busquemos una "cultura de la reflexión". La mayoría de las empresas dedica poco tiempo a pensar. Se gestiona y se ejecuta, pero sin reflexión no hay aprendizaje.
10. Trabajemos una "cultura del resultado". Fijemos altas expectativas, midamos y publiquemos los resultados.
11. Uno de los principios de Nike reza así: "Estamos siempre a la ofensiva, siempre". Es ingenuo pensar que nuestros competidores no se van a mover. Por ello, es esencial pasar a la ofensiva en todo momento.
12. Vayamos a contracorriente. Apostemos claramente por nuestra diferenciación. Sam Walton afirmaba que lo que siempre le decían cuando avanzaba con su modelo de tienda y expansión era: "En una ciudad con menos de cincuenta mil habitantes no cabe una tienda de ofertas como Walmart".

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