La incertidumbre sobre el comportamiento de los clientes siempre ha existido, pero ahora, en un entorno más VUCA que nunca (volátil, incierto, complejo y ambiguo), hay que tomar decisiones de una forma más rápida, según destacan los profesionales del retail.

Es el momento de aprender a discriminar muy bien entre lo que el consumidor dice que quiere y lo que realmente hace. Por tanto, hay que aprender a escuchar e interpretar. Lo que hace el shopper es lo que nos tiene que llevar a tomar decisiones en el corto plazo y lo que dice que quiere nos tiene que servir para anticipar lo que puede venir. Como las decisiones tienen que ser rápidas, necesitamos estudios claros, sencillos, con los KPIs correctos y fácilmente interpretables.

Hay que dedicar mucho tiempo a analizar la información y sacar buenas conclusiones y menos a generar informes. Nunca ha sido tan importante invertir en automatizar la generación de información y en buenas herramientas de análisis de las acciones que tomemos de surtido, pricing y promociones, entre otras. En un momento en que las rentabilidades van a deteriorarse hay que apostar por lo que tiene retorno, siempre escuchando al cliente. Cada vez existen más herramientas que se pueden integrar con los sistemas de información de las compañías para extraer datos muy valiosos.

Pocas certezas existen de lo que va a venir. La evolución del sector del retail de FMCG dependerá de la profundidad de la crisis, de la evolución del turismo y del canal horeca, y de la capacidad de atraer el consumo de éste (el miedo a ir a los bares y restaurantes se mantendrá en una parte de la población y habrá cierres). La progresión del teletrabajo, y el consecuente incremento del consumo en el hogar, y sobre todo la evolución de la pandemia (si hay rebrotes o no), incluso cuando aparezca la vacuna, marcarán los comportamientos.

Llega el momento de cambiar la forma de trabajar y apostar más por ver el fallo como parte del aprendizaje sobre el que construir el camino del éxito. Hay que probar, hacerlo rápido, medir (lo que no se mide no se puede mejorar) y volver a probar si el resultado no es óptimo. No se puede estar semanas analizando información hasta tomar una decisión porque la pandemia ha demostrado que los cambios se producen semana a semana.

Que fabricantes y retailers compartan información será más clave que nunca. El primero es quien mejor conoce su producto, la necesidad que cubre y el público al que va dirigido, y el segundo quien mejor conoce al shopper.

TENDENCIAS REFORZADAS

Las grandes tendencias permanecen y la mayoría son las mismas que había antes de la Covid-19, aunque más determinantes para el futuro del sector: ecommerce, alimentos saludables, productos ecológicos, ready to go, sostenibilidad y mayor peso de la marca propia.

Aparecen nuevas tendencias o adquieren mucha más relevancia, en muchos casos por lo que se recupera del canal horeca, en otros por el consumo en el hogar, la concienciación social, la RSC de las empresas o las leyes de reducción de la contaminación. Entre ellas está el mayor crecimiento de los frescos y de categorías relacionadas con la limpieza y el cocooning (aperitivos, snacks, bebidas, etc.). Más consumidores priorizan lo local, el teletrabajo, la seguridad e higiene, y son más críticos con las acciones de las empresas -fabricantes y retailers han ganado mucha valoración en la sociedad, pero se puede perder rápido-.

Por si no fuera suficiente con la incertidumbre, hay que afrontar muchas contradicciones, tanto las de los consumidores (que apuestan por las tendencias sociales anteriores, pero a la vez quieren que se lo pongamos fácil), como las de las empresas:

• Potenciar el ecommerce y el delivery (más embalajes, contaminación por el transporte, e incluso precariedad laboral) vs. sostenibilidad y responsabilidad social.
•  Más seguridad e higiene vs. guantes y mascarillas tiradas en cualquier sitio.
• Más conciencia ecológica vs. más consumo de plástico por razones de higiene.
• Más desperdicio alimentario vs. familias sin recursos.
• Seguridad sanitaria vs. quejas por hacer cola para respetar aforos.
• Apostar por la cuenta de rentabilidad a corto plazo vs. rentabilidad más social que apueste por los empleados y la sociedad en general.

Así como la incertidumbre se intenta resolver con información, la contradicción se resuelve con
inversión en investigación, tecnología y digitalización, optimizando el transporte, lanzando formatos más adaptados al nuevo consumo en el hogar y buscando envases o embalajes con nuevos materiales más sostenibles.

DECISIONES A LAS QUE SE DEBEN ENFRENTAR LOS COMPRADORES

¿Cómo ha afectado el período de confinamiento al trabajo de los compradores y de los gestores de las categorías y cómo le afectará en el futuro? Quiero dejar aquí mis reflexiones y las que han compartido conmigo algunos profesionales del sector.

1. Objetivos: Hay que retrabajar y adaptar los objetivos para 2020 e incluso 2021. No hacerlo es no
   ser realista con la situación. Los equipos deben tener claro dónde están las prioridades. Si no se revisan los objetivos seguramente no se consigan y esto generará insatisfacción que tendrá efectos negativos en el rendimiento en el trabajo. Cada retailer tiene que reforzar el ADN de lo que le ha hecho llegar hasta donde está hoy, aquello que hace que le elijan sus clientes: unos por la innovación, otros por la promoción, otros por la marca propia, el precio, la proximidad, los frescos... Cuidado con pretender ganar todas las batallas porque no será gratis. Es posible que algunos retailers (incluso fabricantes) tengan dificultades para continuar y hay que estar atentos a las oportunidades que brinde el mercado.
2. Teletrabajo: Hay unanimidad en que la experiencia ha sido exitosa, tanto en cómo han trabaja-
   do los profesionales como en la adaptación en tiempo récord de los equipos informáticos para trabajar en casa, incluso en los casos de retailers y trabajadores que no estaban preparados. La altísima productividad de las primeras semanas de confinamiento tuvo que ver con las ganas de sacar el trabajo adelante, pero también con el tiempo disponible al no poder salir a la calle. Esto llevó a jornadas 24/7. La situación sanitaria y las medidas de seguridad, las ventajas del teletrabajo y la buena experiencia harán que parte siga teletrabajando. De momento, en la mayoría de las empresas se mantendrá la situación actual hasta después del verano. Los departamentos de RR.HH. están empezando a trabajar en cuál es la mejor manera de hacerlo, porque también supone una transformación cultural en un sector tan tradicional como el de los retailers. Hay que pasar de trabajar en casa a teletrabajar. Incluso en aquellas tareas más fácilmente adaptables a esta forma de trabajo tienen que mantenerse momentos de contacto para co-crear, trabajar nuevos proyectos, presentar innovaciones o, en el caso de los responsables de productos frescos, porque es muy necesario estar en contacto con el producto.
3. Relación con los fabricantes: Nunca ha habido un momento de tanta colaboración y nunca se ha compartido tanta información. Incluso teletrabajando, la relación ha funcionado mejor que nunca.    La empatía, la comprensión y el apoyo moral han imperado. La prioridad absoluta era resolver cualquier problema y garantizar el suministro. Había unanimidad entre lo que era importante y lo que era accesorio. A pesar del aumento de los costes de materias primas, operativos y de producción, no se han trasladado a los retailers y tampoco al consumidor, salvo en contadas excepciones o en los pro- ductos frescos sujetos a una mayor variabilidad que el resto del PGC. ¿Se podrá mantener siempre este nivel tan alto de colaboración? Parece que está en el ánimo de todos. El objetivo siempre es el mismo: ofrecer lo mejor para el cliente, con pandemia y sin pandemia. Esperemos que la crisis que viene no acabe con tan buenos propósitos.Y otra decisión que tienen que tomar los retailers es cómo van a ayudar a los pequeños fabricantes que no estaban anteriormente en el surtido y les apoyaron cuando hacía falta.
4. El surtido: Ha imperado la racionalización del surtido, llegando, de común acuerdo, a dejar de trabajar muchas referencias. Esto facilitaba centrarse en las que más vendían y asegurar que no hubiera fueras de stock. Y se mantendrá porque ayuda a la decisión del comprador (se quiere hacer la compra más rápida para salir pronto de la tienda), reduce complejidad en la cadena de suministro, mejora la reposición y los fueras de stock... menos productos en los que cambiar las etiquetas de PVP si hay que hacerlo y lo mismo en promociones. Esto permite al personal de las tiendas centrarse en las tareas que aportan más valor y en garantizar la seguridad y la higiene. 

   Ya se estaba apostando cada vez más por los productos locales y se seguirá haciendo. Las ventas de marca propia crecerán, pero en menor medida que en la crisis anterior. También habrá presión de los fabricantes con mayor peso en Horeca para suplir la venta en el retail.

   Las categorías más reforzadas en este período van a seguir siéndolo: productos básicos de alimentación, limpieza del hogar e higiene contra la Covid-19, ocio en el hogar, reuniones con familia y amigos, y productos saludables, incluyendo los frescos. La crisis del horeca contribuirá a algunas de esas tendencias. Ya se estaba apostando cada vez más por productos locales y se seguirá apostando. Y las ventas de marca propia crecerán, pero en menor medida que en la crisis anterior. También habrá presión de los fabricantes con mayor peso en horeca para suplir la venta en el retail. El ready to go, que ya era una tendencia de gran crecimiento, volverá, y los clientes responderá siempre y cuando se garantice la higiene. Quien no pueda garantizar la higiene mejor que no trabaje la categoría. Aunque parece que todavía no está entre las prioridades, es conveniente revisar si es necesario adaptar los layouts de las tiendas a estas tendencias de venta. Es una decisión difícil porque requiere de muchos recursos y no hay una certeza absoluta de que las tendencias se mantengan en todos los casos.

5. Innovación: Si hablamos de innovación de producto, es lo que más ha sufrido con la pandemia. Ya venía reduciéndose en los años anteriores, pero ahora se ha agudizado. La innovación prevista se va a retrasar, pero acabará volviendo. Es fundamental para todos. Pero seremos todavía mucho más exigentes con la innovación y su aportación a la venta y a la atracción de nuevos clientes. Siempre habrá retailers que llegan antes con las innovaciones y eso tiene que servir a los fabricantes para compartir los resultados con el resto de distribuidores y así defender con datos la importancia de trabajar dicha innovación. La optimización del surtido también dará más oportunidades a la innovación porque habrá más espacio disponible. Pero innovar no es solo producto. Se está innovando en nuevos servicios, nuevos usos, nuevas tendencias y, sobre todo, se va a acelerar la innovación en digitalización y tecnología en tienda. Y otro reto será solucionar cómo potenciar la innovación en un ecommerce cada vez más relevante. 

   Creo que de momento no habrá guerras de precios, pero a medida que la crisis económica sea más relevante, es posible que pueda aparecer. Hoy más que nunca hay que ver qué promoción es la más adecuada por categoría, aunque parece que las bajadas directas de PVP ganarán peso. Mejor así que una guerra de precios.

6. PVP y promoción: Si algo destacó durante los meses que llevamos de pandemia es los pocos cambios de PVPs que ha habido y la reducción o eliminación de las promociones en las tiendas.      Creo que de momento no habrá guerras de precios. Pero a medida que la crisis económica se vaya haciendo más relevante, es posible que pueda aparecer. Sólo si algunos de los líderes se anticipan pueden provocar un efecto dominó. Espero que no sea así porque sólo contribuirían a devaluar el valor del mercado en un momento en el que además los márgenes se van a ir reduciendo. Pero sí es más necesaria que nunca una estrategia adecuada de PVPs según el rol de la categoría, su elasticidad y su competitividad, apostando por aquellos que maximicen la venta y el margen.
   Lo que sí se están recuperando son las promociones. Pero lo mismo que con los PVPs, hay que cuidar el retorno de cada acción. Más del 50% de las acciones que se hacen no es rentable y muchas ni siquiera generan venta adicional. Hay que medir bien todos los efectos de la promoción, incremento de volumen, canibalización, ventas futuras perdidas y las ventas por tráfico adicional. Para eso se hacen más necesarias buenas herramientas que midan todos estos efectos. Hoy más que nunca hay que ver qué promoción es la más adecuada por categoría, aunque parece que las bajadas directas de PVP van a ganar peso. Mejor así que una guerra de precios.

7.  Ecommerce y omnicanalidad: Es claro y lógico el crecimiento del ecommerce. Ha llegado a tener un peso cercano al 5% en algunos momentos. No sólo porque ha aumentado la demanda de este servicio por los clientes, sino que en un mercado tan competitivo como el de la alimentación, no se puede dejar de intentar llegar a los clientes por todos los canales posibles. Pero incluso en un período en el que tenía todas las de ganar se estima que su peso se quedará entre el 2 y el 3%. La respuesta de los retailers ha sido dispar en el confinamiento y la desescalada, pero el crecimiento tan salvaje de la venta ha provocado también muchas quejas. En unos casos por faltas de producto y en otros por plazos de entrega. Ha sido difícil adaptar los recursos y, aunque muchas empresas han derivado personal a este servicio, éste no tenía la preparación adecuada para hacerlo. Y la tecnología también debe seguir mejorando. Lo que ya no es tan evidente es su rentabilidad. Y menos cuando se prevé un aumento de los costes de supply chain. Quien no tiene ecommerce, antes de apostar por él, debe explorar si va a poder dar el mejor servicio y en qué medida afecta a su rentabilidad o complica sus procesos. Si no puede hacerlo, hay otras alternativas como el servicio a domicilio, con la variante del delivery o el click & collect. Los acuerdos para potenciar el ecommerce con marketplaces o con empresas de delivery deben estar enmarcados en la estrategia de la empresa con unos objetivos muy claros. Si no, corres el riesgo de ceder parte de tu cadena de valor a tus nuevos socios. Todavía existen retailers que no tienen una página web y esto sí que debería enmendarse. Todos deberían tener vías de comunicación con el cliente más allá de la tienda, incluyendo redes sociales. Hay que escuchar y responder con rapidez.

   Como decía al principio, muchas incertidumbres y casi ninguna certeza.

Arturo Mendoza es especialista en Gran Consumo.
Licenciado en Económicas y MDCM por el IE, cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector de gran consumo habiendo desempeñado puestos de Dirección en las áreas de Marketing Comercial y Compras y colaborado en proyectos de transformación digital en retail.

(*) Este artículo pertenece al Suplemento Post-Covid del Anuario de la Innovación de Food Retail & Shoppers. Descárgalo GRATIS aquí.

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