Plusfresc Supermercats plantea un plan de cierta ambición para expandirse durante los próximos años. El contexto no es halagüeño, pero desde la compañía miden sus pasos para que cada nueva apertura funcione. Su foco en el producto y en el trato al consumidor les posicionan como la primera cadena en Lleida. Con esos mimbres, Francisco González, director general de la enseña, analiza con Food Retail & Service cómo afronta las incertidumbres que planean sobre el sector.

¿Qué suponen el plan de expansión y el nuevo modelo de tienda?

Siempre trabajamos con planes estratégicos de tres años. El objetivo es abrir tres tiendas por año. Estamos en el plan 2022-2024. La expansión se centra en seguir siendo líderes en Lleida, donde seguimos teniendo una cuota de participación del 21,6%, mientras que el siguiente competidor tiene un 15,6%.

También estamos focalizándonos en Barcelona. Reinauguramos nuestra tienda hace dos semanas, la misma tienda que abrimos hace ocho años. Ya tenemos seis allí. Quitando el efecto pandemia que tuvo un impacto en estos planes, el objetivo era abrir una tienda al año en Barcelona.

Estas nueve tiendas que pretendéis abrir, ¿se focalizan todas en Barcelona o hay más localizaciones?

El objetivo es abrir como mínimo una tienda en cada uno de estos años. En abril de 2022 hemos abierto la sexta tienda, en Montaner. Estamos trabajando en los proyectos para 2023 y 2024. En Barcelona la cosa se está poniendo complicada con el tema de alquileres, etc. Están entrando otros competidores que antes se situaban en el extrarradio y se sitúan ahora en el centro de las ciudades. Son los que influyen para que estemos viendo una especulación importante con el precio de los alquileres.

¿Cómo definiría el nuevo modelo de tienda? ¿Es una flagship? ¿Está previsto trasladarlo a todas las tiendas?

La flagship la tenemos en Lleida. Es nuestra tienda laboratorio y de ahí salen cápsulas, las diferentes pruebas en secciones susceptibles de ser trasladadas al resto de la compañía. En el caso de Barcelona, también se da, la tienda que hemos renovado es la emblemática allí. No encontraremos locales con esas características, los que encontramos ahora tienen menos metros. Hacer ahora un desarrollo en este tipo de tiendas no es posible, no cabe poner todo lo que hemos puesto en Sunka.

La idea es rejuvenecer las tiendas. En nuestro negocio las tiendas están evolucionando constantemente.

Por resumir, ¿cuál sería vuestro modelo ideal de tienda?

Nos movemos bien en las tiendas de formato completo, las que tienen carnicería, pescadería y verduras. El fresco tiene una participación muy importante. Tenemos mostradores con venta asistida. Estamos desarrollando nuevos conceptos con el nuevo rincón del Jamón o la nueva zona de quesos, con más de 300 quesos.

También está el Celler, que tenemos siete. No se puede implantar en todas las tiendas porque cada una depende de su situación y sus características concretas.

¿Los 15 millones de inversión previstos para expandirse incluyen también el coste de renovar las tiendas?

Sí, incluye los casos de algunas tiendas que sí que requieren unas reformas más importantes. Luego hay otras tiendas que adaptan la imagen y se modernizan.

A partir de 2021 hemos empezado a implantar la nueva generación de tiendas focalizadas en cinco aspectos. El primero es la experiencia de cliente, en el que ahora mismo estamos lanzando una campaña: “¿Tú qué compras?”.

Otro foco es el producto, con un componente de producto local muy importante. Esta empresa nació en 1929, así que el producto es importante.

Hay otro aspecto, todo lo relacionado con la innovación. En junio cumplimos 20 años con nuestra web de compra, cuando hay otros competidores que empezaron hace menos. Vamos avanzados.

En cuarto lugar, la omnicanalidad. Hemos visto la evolución de la pandemia, con un aumento de la venta online en una primera parte, mientras que ahora vemos una estabilización. El cliente vuelve a acudir a la tienda física.

Por último, las personas. Somos una empresa de personas para personas. Donamos mucho producto y, por otro lado, también trabajamos en la integración de colectivos desfavorecidos. Tenemos un acuerdo con Down Lleida y tenemos ya 12 personas integradas. A través de la Cruz Roja tenemos otro plan de integración, que con este plan tienen una oportunidad.

Quería insistir en el asunto del importe. Viendo las cifras que se manejan en el mercado, diría que 15 millones no es mucho importe para abrir nueve tiendas y además renovar algunas otras.

Nosotros tenemos un apalancamiento, lo que significa que lo que generamos lo invertimos. Nuestro crecimiento es totalmente orgánico y no ha habido ninguna fusión ni compra por el camino. Llevamos mucho cuidado y analizamos muy bien cada apertura. No nos podemos equivocar porque si abrimos una tienda y nos equivocamos podemos tener un problema.

Como es autofinanciación, nos lleva a ser muy meticulosos. También es cierto que no todas las tiendas son de formato completo. En Lleida tenemos 21 en la capital y 65 en la provincia. Algunas de ellas son de formato básico y, por lo tanto, requieren una inversión menor. Lógicamente, la tienda de Barcelona o la de Sunka se llevarían la mitad de presupuesto del año. 4 millones, aproximadamente. Si podemos abrir 3, abriremos 3. Y si podemos abrir 2, serán 2.

Aparte, hay una inversión que no está metida en esa parte, que incluye el tema de imagen. Aquí se incluyen las tiendas que no necesitan una gran reconversión y solo hace falta una pequeña actualización. Sin embargo, la renovación de Barcelona ha costado prácticamente como si hubiéramos hecho una apertura.

En cuanto al surtido. Han puesto mucho foco en el tema del marisco o la inclusión de un horno en la pescadería para que la gente se lleve los alimentos ya horneados. ¿Qué supone esto para la tienda?

El horno es un elemento súper diferenciador. El producto que vendemos, lo podemos cocinar al mismo precio. Si quieres una dorada, te la preparan. Si quieres además que te pongan unas almejas, una cigala, o lo que sea, te lo preparan también. Es todo lo relacionado con la pescadería. No te preparan patatas, por ejemplo.

Hay tiendas donde el horno nos supone un 30% de la facturación. Empezamos con unos hornos que han ido evolucionando y que ahora son como los que tiene cualquier chef. El sabor, la frescura y la calidad del producto son un punto a favor en esta estrategia.

Como decía, tenemos 50 pescaderías en sitios donde realmente hace falta una pescadería. Es un punto diferenciador. Hemos incorporado también como cápsula el marisco vivo, que te lo puedas llevar. Se te cuece y te lo llevas a casa. Más fresco que eso no lo vas a tener.

Entiendo que la compañía no se plantea salir de Cataluña, ¿por qué?

Primero porque esto es una empresa claramente catalana, vocacional de Cataluña. El punto de referencia era Lleida. Desde mi llegada vi que se nos quedaba corto y nos planteamos dónde y cómo podíamos estar. Nuestro cliente se encuentra en el rango medio, medio-alto. No porque nuestros precios sean altos. Vendemos la cerveza o la Coca Cola al mismo precio que los demás. Pero nos diferenciamos en el surtido. Nosotros tenemos 8.500 referencias y el competidor más importante tiene 4.700.

Me diferencio en que en un supermercado puedes acceder a cuatro tipos de sales y yo puedo ofrecer hasta doce. Tenemos una serie de familias que son diferenciadoras y nos aportan mucho. Además, tenemos el tema experiencial, prima mucho el producto y la innovación.

Tenemos una prueba, que consiste en que con el Smartphone puedas señalar qué productos quieres llevarte tú y cuáles quieres que te llevemos a casa. Solamente con hacerlo con el móvil. Tenemos también una Tablet en la sección de vinos donde se da muchísima información. Por otro lado, tenemos una implantación algo diferente, que no va por D.O. sino por momentos de consumo: para quedar bien, otra donde encuentres los vinos de siempre y otra sección que incluye algunas novedades que salen de vez en cuando y puede ser curioso probarlas.

Normalmente no puedes tener una persona constantemente allí, pero puedes pulsar un botón en la tableta y un vendedor llega y te asesora.

¿Cómo se puede superar al líder de la distribución con un modelo que no se enfoca tanto a todos los públicos?

Se puede superar porque tenemos una capilaridad muy importante en los pueblos. Son tiendas de formato básico. Y el precio es importante. Pertenecemos al grupo Euromadi y la calidad y la marca propia nos ha beneficiado.

Ahora hemos hecho un giro hacia la sostenibilidad, con los asuntos relacionados con los plásticos. También con la comida saludable. Tenemos productos de una buena calidad y un precio bastante asequible.

Luego tenemos detalles, como que te ayudamos a embolsar, que eso ya no lo hace nadie. La relación que hay con el cliente y con las tarjetas, todo eso nos ayuda a mejorar la proximidad con las personas.

En Barcelona, Plusfresc aparecía más allá del puesto 30 de la lista de la OCU en cuanto a precios. En Lleida, los tres supermercados con los precios más altos son de la cadena. ¿Es Plusfresc es un supermercado caro?

Si tú analizas la lista de la compra de la OCU, tenemos unos precios como cualquier otro competidor. ¿Qué pasa en fresco? Si tú comparas una lubina salvaje con una lubina, es lo mismo pero no. El cliente es sabio. ¿Crees que si un cliente viera que los artículos que está comprando no valen su precio volverían?

En seco estás comparando la denominación del producto, pero no la calidad ni el tipo de producto. La manzana Golden es la misma que la de otros supermercados, pero la calidad no es igual, ni la selección. Hay otras compañías que sí salen explicando su modelo, pero yo creo que no vale la pena. Nunca hemos querido entrar en esto, aunque sabemos que es el titular más fácil.

Efectivamente, no salimos bien posicionados, pero métele la lupa. Analiza seco y frescos. En fresco no salimos bien parados, pero no compras el mismo melocotón.

Luego tenemos acuerdos con productores locales. Estamos comprometidos con ellos por una cuestión de calidad y de empleo. Los lunes no tenemos pescado, por ejemplo. El que tenemos el viernes, lo congelamos y lo donamos.

¿Cómo os está afectando la inflación?

Hemos contenido la inflación durante tiempo. Sí que es cierto que sí ha habido una traslación del precio. Pero hemos contenido tarifas y hemos negociado hasta el máximo. El crecimiento de nuestros precios no está en línea con la inflación general.

En cuanto al tema de la cesta básica. Tenemos una actividad promocional que incluye todos los artículos que pueda necesitar un cliente en un momento determinado. Analizamos muy bien nuestro catálogo de precios cada 20 o 30 días y abarcamos todo tipo de productos.

No somos partidarios de que sea una cesta cerrada. Pongo el ejemplo de algunos que han puesto una cesta con bastoncillos. Si no los necesito, ¿para qué los quiero rebajados? Si, por ejemplo, necesitas pañales, cómpralos. El cliente es el que tiene la potestad de elegir. Y luego está en nuestra mano la potestad de elegir las promociones y analizarla para dar los mejores precios que podamos.

Hay un problema con el asunto de la inflación y se entiende que el Gobierno ha tratado de poner un parche. Ha habido un rechazo generalizado de las asociaciones del sector. Incluso la CEOE ha hablado de “programación soviética”. ¿Comparte esos términos?

Nosotros estamos en Asedas y compartimos claramente el rechazo a esta imposición que se nos quiere hacer. Hay que dejar libertad. Está claro dónde se pueden bajar los precios y qué puede tener una repercusión inmediata para el bolsillo del consumidor: la bajada del IVA. Hay 10 categorías con el IVA reducido y la propuesta es ampliar esa rebaja de algunos otros productos del 10% al 4%. Eso tendría un efecto importante sin tener que hacer ninguna cesta adicional, aunque tiene la consecuencia de que se generan menos ingresos para el Estado.

Luchamos y peleamos por la reducción del IVA. Luego tenemos la reivindicación de ser un sector esencial. En la pandemia, imagina que hubiera fallado el suministro o que hubiéramos cerrado las tiendas. Eso habría sido un caos. Sin embargo, hemos estado al pie del cañón. Necesitamos que el Gobierno considere la distribución como un sector esencial.

¿Cómo plantea Plusfresc su tienda online?

La web tuvo su ciclo alto en la pandemia. No cerramos la web de compra, cogimos mucho cliente que no era nuestro, pero no estuvimos preparados para darle esa respuesta inmediata. Ahora sí. Hemos pasado de preparar 30 o 40 pedidos a preparar 200. Hemos cambiado los sistemas, los métodos y hemos cambiado prácticamente todo.

Estamos viendo también cómo la situación se está empezando a normalizar. Los clientes de siempre siguen haciendo su cesta, pero el cliente esporádico que nos llegó en aquel momento ha vuelto a su cadena habitual. Los datos han bajado un poco de cómo estaba en la pandemia, aunque seguimos por encima de como estábamos en 2019.

No obstante, los pedidos online tienen una preparación cara. Muchas cadenas se plantean esto porque hay unos costes en la preparación, el reparto, los gastos generales… A nosotros nos cuesta cerca de 20 euros preparar un pedido. De todas formas, seguimos apostando por la web. Trabajamos en la App cómo preparar la lista de la compra habitual de la forma más fácil y también hacemos mucha actividad promocional. El futuro pasa por el teléfono.

Se puede asemejar vuestro modelo de atención, frescos, etc. con el de una cadena muy conocida en Madrid. Viendo lo que ha pasado últimamente en términos de fusiones y adquisiciones, ¿cree que el modelo Plusfresc es apetecible para un comprador?

Siempre que sale este informe de la OCU se relacionan inmediatamente las dos cadenas. No obstante, nosotros no estamos en ese camino.

Si me preguntas que si nos han llegado ofertas de absorción o de compra, la respuesta es sí. Pero esta es una empresa familiar, en tercera generación, y tiene vocación de seguir conforme está. El Consejo de Administración, al ser familiar, tiene la potestad de revisar cualquier cuestión de este tipo, mientras en otros sitios podría estar condicionado.

No hay idea de vender.

¿Qué oferta tendría que llegar para plantearse una venta?

Eso depende del Consejo de Administración. Pero ya te digo que es una opción que está cerrada. Nos llegan ofertas a través de bancos y también de operadores, pero está cerrado. La familia no está dispuesta. Cuando tienes un resultado acorde a lo que esperan, no tienen otras aspiraciones.

Nosotros nos movemos en unos márgenes muy bajos. Entre el 1% y el 3% algunas empresas. Este año por el asunto de la energía, muchas empresas lo van a pasar mal. Va a haber una contención en los resultados y va a venir todo vía tarifas de la energía. Se ha convertido en uno de los principales gastos, por delante de los alquileres o el transporte y, en algunos casos, por delante del personal. Ya veremos los resultados de este año.