Rami Baitiéh, exdirector general de Carrefour en Francia y España, asumió un encargo peliagudo cuando tomó las riendas de Morrisons, cadena histórica de la distribución británica que desde la jubilación de su fundador en 2008 hasta 2024 no ha dejado de perder clientes.

El directivo francolibanés, contratado en esta última fecha por su reputación como recuperador de negocios, define su trabajo como la gestión de "objetivos contradictorios": recuperar cuota de mercado, ganar rentabilidad, atraer y retener talento, reducir costes y mejorar la calidad y el servicio son algunos de los equilibrios que ha debido hacer desde que llegó a la cadena controlada por el fondo Clayton, Dubilier & Rice (CD&R).

"Para mejorar la cuota de mercado hay que invertir en precio, pero esto baja la rentabilidad", explicó Baitiéh durante su intervención en el 41º congreso de Gran Consumo de Aecoc. La misma tensión emerge en la gestión de personas: retener a los trabajadores exige mejorar sus condiciones, lo que eleva costes. "¿Cómo se pueden reducir costes sin hacer daño al servicio? ¿Cómo se puede ganar cuota sin perder rentabilidad?", se pregunta el directivo. La respuesta, defiende, pasa por analizar en profundidad dónde actuar y cómo financiar las inversiones.

Una de las primeras actuaciones de Baitiéh fue mejorar la productividad de sus oficinas centrales, revisar contratos y utilizar inteligencia artificial para reducir costes y ajustar estructura sin perjudicar la atención al cliente. A inicios de 2026 esto supuso un recorte de 200 trabajadores de oficina.

En paralelo, ha reforzado su estrategia de precios para competir con Aldi y Lidl, que suman cerca del 20% del mercado británico. Morrisons ha lanzado la campaña Unbeatables ("Imbatibles"), con la que busca ofrecer precios más bajos que sus principales rivales. Baitiéh puso como ejemplo los donuts de la cadena, que tienen la capacidad de atraer a muchos clientes gracias a su calidad/precio.

Pero la reestructuración no se limita al precio. El directivo ha convertido las reclamaciones de los consumidores en una herramienta para detectar problemas y mejorar la experiencia de compra. "Empezamos con 22.000 quejas semanales; ahora tenemos cerca de 5.000", explicó. "Trabajamos con cada queja, porque no habla sólo de un cliente, sino de muchos que no tienen tiempo de escribirla". La premisa es que cada reclamación puede sugerir un fallo que ha pasado desapercibido en la cúpula directiva.

Morrisons cuenta con cerca de 500 supermercados y 1.700 tiendas de proximidad, entre propias y franquiciadas, además de cafeterías, gasolineras y negocio online. Su principal singularidad es la integración vertical: dispone de 16 plantas de producción que producen buena parte de su surtido de marca propia, especialmente en frescos como carne y pescado. El grupo emplea a unas 105.000 personas y facturó 15.800 millones de libras en el último ejercicio, un 3,2% más que el año anterior, con un avance a superficie comparable del 2,8%.

A pesar de estos progresos, Lidl adelantó a Morrisons en mayo como la quinta cadena de la distribución británica en cuota de mercado. Después de todo, argumenta Baitiéh, Reino Unido es un mercado "muy libre" en el que los operadores pueden vender productos a pérdida sin restricciones. "Es como un campo de rugby: esto es lo que lo hace más difícil y competitivo", subraya.