Economista con más de 20 años de experiencia en Horeca, David Romero también es profesor colaborador en varias universidades, como CETT, ESCI-UPF, Barcelona Culinary Hub y ESADE.

Dice que le gusta aprender, escuchar, probar, crear, transformar y mejorarlo todo, innovar en lo grande, en lo pequeño… compartir y enriquecer su trabajo con visiones desde diferentes ángulos, apostando por decisiones reflexivas, consistentes, disruptivas e implantándolas en un equipo con energía, positivismo y rigor.

Tiene dos hijos, Noa y Max, a los que le duele no dedicar más tiempo y con los que le encanta “hacer mil cosas”. Y el problema -dice David- es que crecen demasiado rápido…

Desde pequeño viaja por el mundo. Dice que lo necesita hacer con cierta frecuencia para abrir la mente, descubrir nuevas experiencias y desconectar. 

Los amigos y el deporte son muy importantes para David y, en especial, dedica horas al tenis, esquí y submarinismo. 

Afirma que el trabajo le realiza y enriquece y que encontrar huecos para dedicar a estas cosas, aunque sea en pequeñas dosis, le proporciona equilibrio y momentos de felicidad. 

En el Grupo Andilana está dedicado en cuerpo y alma a más de 30 restaurantes y hoteles en un proyecto que alcanza toda España y toca muchos perfiles de consumidores.

Más de 20 años del lado de la restauración dan para tener ya una visión muy completa de este mundo.

- Antonio Agustín: David, en tu opinión, ¿cómo está evolucionando el negocio tras tantos meses de sustos y convulsiones? ¿Por fin se ha normalizado el mercado?

- David Romero: Ya en 2021 fuimos capaces de recuperarnos muy bien y, a pesar de las diferentes olas covid y otras situaciones adversas, acabamos el año con unos números muy positivos en ventas y ebitda. No obstante, nuestros negocios han evolucionado de forma desigual, sobre todo en función de su ubicación y de su exposición al target extranjero. En los locales con un perfil de cliente local hemos recuperado buena parte de las ventas y esperamos cerrar el ejercicio en números del 19 o en algunos casos superiores, pero no así en aquellos donde la proporción de clientes foráneos es elevada.

En cuanto a la normalización del mercado, en mi opinión, la demanda local sí está ya en una situación cercana a la pre-pandemia, pero aún tenemos meses por delante, o incluso más tiempo, para poder recuperar al cliente extranjero, que según las cifras macro están aún en un 30% de caída sobre el 2019.

- Antonio Agustín: Sorprende que tras tantas tribulaciones y, en concreto, tantos meses sin clientes o sin que pudiesen “entrar todos los que habrían querido”, haya desaparecido el 10% de los negocios de hostelería. No es que nos parezcan pocos, pero, como tú sabes, las previsiones triplicaban esta cifra. ¿Es un sector extraordinariamente resiliente?

- David Romero: En Barcelona y Madrid los números de 2021 fueron algo peores, con una mortalidad cercana al 17%, una cifra muy importante para un solo ejercicio y, lamentablemente, la percibimos de forma muy evidente en nuestras calles, con muchas persianas bajadas y rótulos de “se alquila”. Sin duda, que los ICOs, las exoneraciones por ERTEs y algunas ayudas nos han permitido parar el golpe, pero veremos cómo queda la situación a finales de este año, cuando los “flotadores” no estén y se deban devolver los préstamos. El sector se ha tenido que apalancarse de una forma muy importante y creo que tendremos que esperar un poco para entender el impacto real de la Covid 19.

- Antonio Agustín: Durante los largos meses de pandemia muchas empresas han aprovechado para reflexionar e incluso reformular su estrategia. ¿Qué se estaba haciendo mal en este sector y  qué podría mejorarse? ¿Y para Grupo Andilana ha habido también una reflexión?

David Romero: El primer objetivo era salvar la compañía. 2020 fue un año crítico para nosotros, con pérdidas importantes, pero supimos reaccionar. Las estrategias y todo el esfuerzo que hemos hecho todas y cada uno de las personas que trabajamos en el Grupo Andilana han dado ya sus frutos en 2021, tanto en los resultados cuantitativos como en los cualitativos, y sin duda nos han permitido muscular y enfocar a la compañía de una forma muy consistente.

Hemos aprovechado bien el tiempo en estos meses: hemos acometido una profunda reestructuración  organizativa, la mejora de nuestro punch comercial, la transformación de la gestión en los HQ y en los locales -hoteles y restaurantes- y de los procesos de servicio y operativos, entre otros muchos aspectos. 

- Antonio Agustín: ¿Cuáles dirías que son los ejes principales en los que se basa la oferta de Grupo Andilana? ¿En qué se diferencia? ¿Cuál es vuestro mapa de competencia? ¿Con qué clientes y en qué zonas estáis más a gusto?

- David Romero: Nuestro posicionamiento comercial se arma desde una gastronomía mediterránea, de calidad, con bases de cocina tradicional, pero elaboraciones, ingredientes y sobre todo una puesta en escena muy actual; y, para cerrar el círculo, somos y queremos ser muy competitivos en precio. Preferimos reducir nuestros márgenes, pero tener elevadas frecuencias de visita y fidelidad.

Somos muy “mainstream”, no buscamos segmentos ni nichos de mercado, nuestra oferta es para todos los públicos y para todos los momentos de consumo y quizás ese es el elemento que más nos diferencia de nuestros competidores, que seguramente atacan targets más concretos, con una demanda potencial más limitada.

- Antonio Agustín: La política de expansión de vuestro grupo viene marcada por un concepto diferente para cada local. Flamante, Balthazar, La Fonda, LA Polpa… Explícanos las ventajas de esta manera de hacer frente al modelo de “una sola marca”, exactamente igual en todos lados.

- David Romero: ¡Somos unos románticos! Nos gusta que cada local sea singular, con una identidad y carácter propios que se adapte bien y optimice el entorno físico y de mercado en el que opera.

Sin duda, hay aspectos comunes y sinergias en el producto, en los procesos o el backoffice entre nuestros locales, pero ningún local nuestro es uno más. El hecho de que todos sean únicos nos obliga a un sobre-esfuerzo creativo y económico, pero en la vida no todo es rentabilidad a corto; hay otros aspectos intangibles que son más importantes a largo plazo, el principal es que, a mi modo de ver, los clientes cada vez buscan más diferenciación, personalización, novedad e identidad, y a las empresas multimarca como la nuestra se nos percibe como más emocionales, que cuidamos más los detalles y a nuestros clientes y damos una mayor calidad, por lo que resultamos más eficientes en generar conexión y fidelización y ventas también a largo plazo.

Antonio Agustín: Por otra parte, hemos ido comprobando vuestro progresivo “asalto” a España. Desde Catalunya a Madrid, Alicante, León, Murcia, Sevilla… ¿En qué criterios basáis la política de nuevas implantaciones? ¿Queda todavía espacio para abrir restaurantes?

David Romero: Nuestra estrategia ha ido evolucionando en estos años. Buscamos locales en poblaciones de más de 300.000 habitantes con elevado público flotante/turismo, con capacidad de más de 150 personas en ubicaciones premium o next-to premium, pero, más allá de eso, evaluamos uno a uno las plazas y los locales potenciales en función de las características del inmueble, de la zona de influencia y sus motores, del entorno competitivo, etc. No queremos crecer por crecer. Nuestro objetivo es que todos nuestros locales conecten bien en sus entornos, con sus clientes y sean rentables. Las expansiones demasiado aceleradas son muy efectistas, pero no tengo claro que sean eficientes a largo, salvo que detrás haya una operación corporativa de venta.

Madrid vs. Barcelona

Antonio Agustín: Ya sabes que se está convirtiendo en obligada la comparación Barcelona-Madrid. ¿Cuál es tu opinión en este punto? ¿Más alegría de consumir en Madrid o va por barrios?

- David Romero: Son dos grandes ciudades que están en momentos vitales diferentes. Madrid está en ebullición, con una energía fantástica, con una generación de empresarios jóvenes muy capaces y ambiciosos, y con unas administraciones que no interfieren en la actividad de forma invasiva y negativa.

Barcelona es mi ciudad, y es maravillosa, y puede casi con todo, pero a mi modo de ver ha ido perdiendo punch y valor de una forma sensible. Sin entrar en política, es evidente que lleva años sin un proyecto estratégico en positivo que ilusione. Ese punto de desorientación ha ido desincentivando las iniciativas empresariales y la entrada de capital externo, y, lo que es más preocupante, ha afectado negativamente a su energía y alegría, tan especial y reconocida internacionalmente.

- Antonio Agustín: ¿Locales propios o franquicias? ¿Cuál es el mejor equilibrio?

- David Romero: Nuestros conceptos son comercialmente muy potentes y capaces de ser exitosos en muchos entornos y poblaciones, pero también muy complejos en la operación y la gestión; dado que necesitan de management y equipos muy profesionales, nuestra apuesta prioritaria es la de locales propios. Tenemos varios locales franquiciados con propietarios y equipos de ese perfil en plazas en que no tenemos presencia propia, y no descartamos ampliar el número, pero nuestro principal objetivo es crecer con locales propios.

- Antonio Agustín: Otro tema de actualidad es la popularidad de los chefs. ¿Quién debería tener el máximo protagonismo en un restaurante? ¿La marca de ese local? ¿El grupo que lo ampara? ¿Los Chefs?

- David Romero: Creo que la fama que tienen nuestros chefs es más que merecida y son para el sector un exponente de calidad, perfeccionismo, creatividad e internacionalización. Quizás sí puede haber una cierta sobre-representación de algunos de ellos que son más mediáticos, porque en el sector hay otros muchos profesionales y empresas que hacen un trabajo excelente y no tienen tanta visibilidad, pero creo que debemos agradecer -especialmente a figuras como Ferran Adrià, Joan Roca, Dabiz Muñoz, Martín Berasategui, José Andrés...- que hayan sido nuestros “Messi” y nos hayan situado como un destino gastronómico en el mundo.

A mi modo de ver, la notoriedad y el protagonismo respecto al chef, la marca o el Grupo lo da el cliente. Es éste quien quita y pone las marcas en su lugar, y creo que es como debe ser.

Relación con proveedores y marcas

- Antonio Agustín: Un asunto relevante es el de los proveedores. En el entorno retail, los que tienen ganas y vocación de liderazgo colaboran muy directamente con sus clientes. Ellos son los que saben de aguas, de arroces, de aceites, de salsas… ¿Por qué no se da de la misma forma esta “colaboración de conocimiento” en restauración?

- David Romero: Los dos sectores podrían generar muchas más sinergias si la relación de proveedor-restaurador se estableciera con un win-to-win real y se generasen esos vínculos a largo plazo. Pero eso que aparentemente parece obvio, no lo es, porque es un tipo de relación muy basada en el precio/margen y en el trading diario. El proveedor que tiene un cliente fiel tiene grandes tentaciones de subir el precio, y el restaurador que recibe una mejor oferta de precio por un producto suele cambiar de proveedor. Este nivel de infidelidad constante genera vínculos muy débiles, y eso es lo que debe cambiar si se quiere buscar otros resultados.

Yo siempre he apostado por relaciones estratégicas y empáticas con los proveedores en que los dos buscamos el bien de ambos, nos ayudamos, nos cuidamos y maximizamos el beneficio: “yo te doy volumen, te pago pronto y tú me das precio (y estabilidad en él), servicio y calidad.

- Antonio Agustín: En pocas palabras, ¿cuáles son las claves para triunfar en la definición de una oferta de restauración?

- David Romero: Para mí, triunfar implica siempre hacerlo a largo plazo: es llenar a diario nuestros restaurantes, que los clientes salgan siempre satisfechos y con ganas de volver y recomendarnos, y generar beneficios. No es difícil crear un concepto y ponerlo de moda. Lo que resulta más complicado es que sea atractivo y rentable con el paso de los años. Por eso, para mí las claves residen en la calidad -en el segmento que sea, sin calidad los clientes no vuelven-, la identidad y singularidad, el cariño y cuidado en cada detalle y la consistencia en la operación y la gestión.

- Antonio Agustín: Hablemos en este punto de las marcas. ¿Qué valor les das a las marcas de fabricantes y, en especial, a aquellas que se quedan en las baldas de la cocina a disposición del chef o sus colaboradores?

- David Romero: Tendríamos que hacerles un homenaje a todas ellas. Sin duda, tienen sus lógicos objetivos comerciales, pero en muchos casos son los “Médici” de la restauración y han permitido financiar muchas iniciativas que, sin su apuesta, no habrían podido nacer.

- Antonio Agustín: ¿Cómo ves a grandes trazos el horizonte 2022 de la restauración y dentro de él a Grupo Andilana? 

- David Romero: A la restauración le irá bien. Somos creativos, emprendedores, trabajadores, resistentes como robles, estamos orientados al cliente, a hacer bien las cosas y, desde hace poco, incluso somos buenos gestionado... Además, tenemos un par de cosas que juegan a nuestro favor: a todo el mundo le encanta comer y socializarse. Eso no va a cambiar.

Nosotros todavía tenemos muchos deberes y retos, pero nuestras preocupaciones son de las que nos gusta tener: cómo mejorar, cómo competir, cómo crecer. Nuestro objetivo es consolidar los cambios comerciales, estructurales, organizativos y de gestión para maximizar nuestras ventas y nuestro ebitda, crecer de una forma prudente en el corto plazo y poner las bases para un crecimiento en locales y geografías en el medio plazo.

Muchas gracias David. Una excelente lección de “largo plazo” para un sector que suele estar inmerso, a su pesar, en el corto. Queda claro que el mercado da para mucho más y que Grupo Andilana es y será un jugador muy relevante. 

Una entrevista de Antonio Agustín para Food Retail & Service