En 2020, cuando Ricardo Álvarez asumió la dirección general de Dia España, la cadena tenía 3.100 tiendas y una cuota de mercado cercana al 6%. Desde entonces acometió un recorte drástico —cayó de la tercera a la quinta posición del retail español— que le ha permitido reflotar una compañía al borde de la quiebra y sin rumbo comercial, aquejada de una excesiva variedad de enseñas que obstaculizaba la gestión.
El primer paso fue reducir la complejidad. Dia contaba con hasta siete enseñas, difíciles de recordar y de distinguir para el consumidor: DIA%, La Plaza de Dia%, Maxi Dia %, Dia Fresh, Dia Market, Clarel y Dia&Go. "Decidimos en primer lugar simplificar todo en una sola marca: Dia, con un nuevo logo. Fue un ejercicio de estrategia, más allá del marketing", recuerda el directivo madrileño.
Ricardo Álvarez, CEO de Dia España, durante su intervención en el 41º Congreso de Gran Consumo de Aecoc.
A partir de ahí se definió un modelo de supermercado que reúne las principales ventajas de la cadena: entre 300 y 500 metros cuadrados de superficie de ventas, con equilibrio entre marca de fabricante y marca de distribuidor y amplia presencia de los frescos.
Álvarez tenía claro también otro aspecto: la rentabilidad del punto de venta. "Cuando llegamos, sólo el 35% de los establecimientos era rentable; hoy lo es el 95%", reseña.
Después de analizar su parque comercial, Álvarez decidió que "sólo 2.300 tiendas de las 3.100 iniciales" servirían para implantar el nuevo modelo, que se fue abriendo camino por etapas: se renovaron 1.600 puntos al año en 2021 y 2022, y 700 entre 2023 y 2024.
Las tiendas experimentaron una renovación radical, tanto por fuera, en la fachada, el mobiliario y la decoración, como en el surtido. Sucedió algo similar en su marca propia, que elevó tanto la calidad de producto como el diseño de sus envases.
Ricardo Álvarez, CEO de Dia España, durante su intervención en el 41º Congreso de Gran Consumo de Aecoc.
Una vez completada la transformación, Dia duplicó su venta media por tienda hasta los 3.600 euros actuales por metro cuadrado. A partir de 2025, ha comenzado a crecer con fuerza: en su plan estratégico se propuso inaugurar 300 tiendas hasta 2029, un objetivo que va camino de agotar en 2027.
En el último ejercicio recuperó la rentabilidad por primera vez desde 2018, su nivel de apalancamiento se sitúa en 0,6 veces el ebitda y avanza rápidamente en cuota de mercado, disputando la cuarta plaza a Eroski.
"Todo esto parece obvio, pero conlleva muchas decisiones detrás. Cuando empezamos a cerrar muchos me decían que perderíamos cuota, pero si el modelo no funciona, el peor error es expandir y abrir tiendas", indica el CEO, que compareció vestido en zapatillas y sin americana, reflejo del aire informal y colaborativo que quiere dar a la compañía. "Cuando llegué pensaba que era el chaval de una start-up", bromea.
