Albertsons atraviesa un momento especialmente delicado, no solo está perdiendo terreno frente a sus competidores; también se enfrenta a un mercado en el que su modelo tradicional está cada vez más cuestionado.

Según una publicación en LinkedIn de Brittain Ladd -exdirectivo de Amazon y experto del sector- Albertsons ha perdido aproximadamente un 47% de su valor desde que Susan Morris asumió el cargo de CEO en mayo de 2025.

La compañía también ha revisado a la baja sus previsiones para 2026, pasando de esperar crecimiento de las ventas comparables a anticipar una caída.

Estos datos explican por qué el debate sobre el liderazgo ha cobrado fuerza. Pero reducir el problema a quién ocupa el puesto de CEO sería quedarse en la superficie. La cuestión más importante es si Albertsons tiene hoy una propuesta de valor capaz de competir con los distintos modelos que están capturando el gasto del consumidor.

Un mercado con varios frentes de competencia

Albertsons no compite contra un único modelo de supermercado; Walmart presiona desde el precio y la escala. Aldi ha construido una propuesta basada en costes bajos y surtido limitado. Costco combina valor, fidelización y un modelo de membresía muy potente. Amazon compite desde la conveniencia y la experiencia digital, mientras Kroger mantiene una posición relevante gracias a su escala, red de tiendas y conocimiento del consumidor.

Cada uno está resolviendo una necesidad diferente. Ese es precisamente el desafío para Albertsons. No basta con ser razonablemente bueno en precio, surtido, conveniencia y experiencia. La compañía necesita definir dónde puede ser realmente diferencial y por qué un consumidor debería elegirla frente a esas alternativas.

Ganar eficiencia sin perder valor

Albertsons ha puesto en marcha iniciativas como "ACI Edge" para mejorar la productividad y reducir costes. Es una respuesta lógica en un entorno de presión sobre márgenes, pero no necesariamente una respuesta al problema de fondo.Una compañía puede ser más eficiente y seguir perdiendo clientes.

La recuperación requiere combinar dos vías. La primera es operativa: costes, inventario, supply chain y productividad. La segunda es comercial: tráfico, precios, frescos, disponibilidad, marca propia, experiencia y fidelización. La primera protege el negocio. La segunda puede devolverle crecimiento.

La transformación empieza en la tienda

En distribución alimentaria, buena parte de la estrategia sigue jugándose en el establecimiento físico. El consumidor no percibe la estrategia corporativa; percibe si encuentra el producto que busca, si el precio es competitivo, si los frescos tienen calidad, si la tienda resulta cómoda y si comprar es sencillo.

Por eso, la modernización del portfolio de tiendas debería ser una de las prioridades. No se trata simplemente de invertir más, sino de decidir dónde esa inversión puede generar retorno y dónde el activo ya no tiene suficiente potencial.

La tecnología y el ecommerce son importantes, pero difícilmente compensarán una experiencia física poco competitiva.

¿Cambio de CEO o cambio de rumbo?

En este contexto ha aparecido el nombre de Nicholas Bertram -ejecutivo del retail estadounidense con más de 20 años de experiencia en alta dirección- como posible candidato para asumir el liderazgo de Albertsons. Es importante subrayar que se trata de una posibilidad planteada por Ladd y no de un proceso de sucesión oficialmente confirmado. Más allá del nombre, lo interesante es lo que un eventual cambio de CEO debería representar.

Si el relevo sirve únicamente para cambiar a la persona que ocupa la máxima posición ejecutiva, su impacto será limitado. Si, en cambio, viene acompañado de un mandato claro para replantear la operación, la propuesta de valor y la asignación de capital, puede convertirse en el punto de partida de una transformación más profunda.

El capital será parte de la ecuación

Esa transformación tiene además una condición imprescindible: capacidad de inversión.

Modernizar tiendas, mejorar la cadena de suministro, desarrollar capacidades digitales, reforzar frescos o acelerar marca propia requiere capital. Por tanto, Albertsons tendrá que decidir no solo cuánto invertir, sino dónde hacerlo y qué actividades deben dejar de recibir recursos.

La asignación de capital será una prueba fundamental para cualquier nuevo equipo directivo.

La verdadera decisión

Albertsons tiene dos caminos. Puede centrarse en optimizar el modelo actual, reducir costes y proteger márgenes. O puede aprovechar la presión actual para redefinir su posicionamiento, seleccionar dónde quiere competir y construir una propuesta de valor más diferenciada.

La segunda opción implica más riesgo y requiere más inversión, pero también ofrece la posibilidad de cambiar la trayectoria de la compañía.

Por eso, el debate sobre el CEO es importante, pero secundario. La pregunta esencial es otra: ¿qué tiene que hacer Albertsons para volver a ser una opción claramente preferida por el consumidor?

La respuesta debería determinar la estrategia, la asignación de capital y, finalmente, el perfil del líder necesario para ejecutarla.

El reto de Albertsons no es simplemente encontrar un nuevo CEO. Es recuperar una ventaja competitiva que el mercado y los consumidores vuelvan a reconocer.