Juan es un sibarita. Ama la buena comida. Es un habitual de los productos gourmet. Los compra en todos lados. Igual en un pequeño súper de barrio que en un súper virtual con mucha gama llamado Amazon. Como él, millones de personas, clientes comercialmente promiscuos, construyen su cesta de la compra semanal en tiendas físicas y online.

Puede un supermercado tradicional competir con un retailer como Amazon? ¿Quién ganará la batalla? ¿Qué determina que un gran distribuidor tenga o no futuro compitiendo con un e-retailer? De hecho, ¿tienen futuro los supermercados con presencia física respecto a los electrónicos? Si es así, ¿cómo competirán?

Analizando los informes económico-financieros de los últimos ejercicios en un estudio evolutivo tomando como referencia dos momentos en el tiempo (2016 y 2019) de Carrefour, Corte Inglés, Mercadona, Eroski y Dia (diferentes propuestas de valor retail) junto con el de Amazon (con una oferta muy distinta que comienza a competir en alimentación), hemos concluido que ni unos ni otro. El futuro del food retail se llamará Amaz-ona, un híbrido entre Amazon y Mercadona. ¿Por qué? Porque esto va de propuestas claras y sumar canales, no de quitarlos.

Somos conscientes de que las firmas analizadas tienen gamas de producto muy distintas –algunas de ellas son muy intensivas en la oferta de alimentación (Dia), mientras otras son mucho más generalistas (El Corte Inglés o Amazon)-. Sabiendo que este hecho las hace en algunos aspectos poco comparables, sin embargo, nos ha parecido interesante porque el trabajo realizado nos permite identificar quién hace bien qué. Desde ese conocimiento, ver cómo competir es más sencillo. Hemos tenido presente también que la presencia geográfica de Amazon y su tamaño lo hacen otro tipo de animal respecto a empresas que solo tienen presencia en España y por tanto presentan facturaciones mucho menores, pero, una vez relativizados los números, ayuda a tomar decisiones directivas para elegir de qué forma se quiere competir.

Partiendo de información publicada por las compañías, estructuramos nuestro análisis en dos bloques:

1. Análisis 1: Jugadores offline con algo de actividad online: Por un lado, tratamos de entender cómo compiten entre ellas las enseñas “tradicionales” detectando los inductores de valor de cada compañía “offline”.
2. Análisis 2: Los integrantes del punto previo versus Amazon: Por otro lado, las hemos comparado con Amazon, sabiendo que esta empresa publica la información de sus cuentas de manera muy distinta a como lo hacen las tradicionales, con lo cual, algunos de los factores de creación de valor detectados en el offline no se han podido determinar.

Para el análisis, utilizamos un esquema en el que aparecen cuatro variables clave del modelo retail:

• Margen
• Eficiencia operativa
• Eficiencia de la estructura
• Modelo de tienda.

Como es de suponer, la combinación de las cuatro condiciona la salud del negocio.

La conclusión más interesante del trabajo es que el supermercado físico tiene mucho futuro, pero el súper del futuro será distinto. Probablemente se llamará Amaz-ona o Merca-zon, porque será una mezcla de dos modelos, el off y on. Veamos por qué.

Análisis 1: Jugadores offline con algo de actividad online

Margen y gama de producto

Hemos detectado que los que compiten en costes (y no en precios, que es una consecuencia de lo anterior), con una visión muy clara del rol que debe jugar la marca blanca, tienen menos margen bruto (en 2014 Carrefour y Eroski tenían, aproximadamente, el triple de referencias que Mercadona o Dia).

Así son las cosas: Mientras Eroski conseguía un margen bruto cercano al 29% en 2016, Dia no llegaba al 23%. A pesar de este margen bruto inferior, la rentabilidad de los activos de los negocios que compiten en costes era mayor.

Por otro lado, el peso de la marca blanca en Mercadona o en Dia representaba más del 50% del valor, según datos Kantar, mientras que para Carrefour, Eroski o El Corte Inglés representaba menos del 25% de la cesta de la compra del cliente.

El ROI (Return on Investment) de Mercadona fue en 2016 del 9,51%, mientras que Carrefour, que cuenta con una gama más amplia y profunda de producto, obtuvo el 3,98%, menos de la mitad de rentabilidad.

Por el momento, la conclusión es la siguiente: La MDD daba menos margen bruto pero más rentabilidad.

Eficiencia operativa

La eficiencia operativa la calculamos a partir de combinar dos factores:

a) El rendimiento de la plantilla -que a su vez se extrae del coste por empleado y las ventas que genera cada uno de ellos-.

b) La eficiencia del establecimiento, como combinación entre el coste de cada establecimiento y el número de empleados de los que se dispone en cada uno de ellos.

La enseña con una eficiencia operativa mejor era el El Corte Inglés, aunque dicho dato estaría atenuado por la baja valoración de sus edificios, comprados hace muchos años y con valores no actualizados.

Mercadona fue la enseña que presentaba una mejor eficiencia operativa real. Siendo una de las que mejor pagaba a sus colaboradores, conseguía una venta por empleado muy alta. Además, tenía una relación entre el coste de cada tienda y el número de personas que trabajaba en cada una de ellas que le favorecía el aprovechamiento del establecimiento y aumentaba la rentabilidad de la marca.

Dia, la que pagaba los salarios más bajos a sus empleados, fue la que conseguía un peor resultado de esta variable.

Eficiencia de la estructura

La definimos como la relación entre el beneficio de explotación y el margen bruto.Cuanta menos estructura y mayor margen bruto, mejor el resultado.

Las marcas que vendían más marca blanca presentaban mejores resultados. Dia y Mercadona duplicaban a Eroski en este apartado.

Modelo comercial

Cuantos más recursos se incorporan a la tienda y menores en activos como existencias, mejor. Dia era la empresa que mejor gestionaba sus inversiones en el establecimiento, lo que le hacía recuperar posiciones en la rentabilidad, pese a perder en otros apartados.

Conclusión

Los modelos operativos de las firmas que más marca blanca vendían eran los que obtenían una mayor rentabilidad en 2016. Pero no la obtenían por los mismos medios.

Mercadona, la que tenía una mayor rentabilidad, la basaba en la eficiencia operativa, sustentada sobre todo en mayores ventas por empleado y un óptimo tamaño de tienda y personas asignadas en cada establecimiento. Por otro lado, Dia aumentaba su valor, por un equilibrio entre un coste por empleado bajo pero un alto volumen de ventas por empleado y por su baja inversión en relación a los recursos empleados en cada tienda, basados en parte en la rotación alta de su stock, pero también en su contenida inversión en activos no corrientes. Con ello eran capaces de compensar su menor margen bruto obteniendo mayor rentabilidad. Dicho de otro modo: El margen bruto no era el inductor de rentabilidad más importante, sino que lo eran, en mayor medida, la gestión de la gama y la eficiencia operativa.

Análisis 2: Jugadores offline vs Amazon

Si a este análisis le sumamos Amazon, ¿qué podemos aprender?

Margen y gama

Amazon consiguió, en el ejercicio 2016, un margen bruto global de su amplia gama de productos del 35%, mientras que las cadenas españolas analizadas lograron, en valor promedio, el 26%. Un margen bruto el 34% más elevado.

Teniendo en cuenta que, además, Amazon imputaba los costes de distribución dentro del coste de los productos vendidos, la diferencia de márgenes brutos resultaba, si cabe, más elevada.

Eficiencia operativa

Desde la perspectiva de eficiencia de los empleados y de los establecimientos, Amazon conseguía una cifra de venta por empleado de más de 450.000 euros, frente a los 203.000 de los negocios offline. No hace falta comentario.

Conclusión

Amazon obtenía en 2016 mayor margen bruto y mejor eficiencia de los empleados y por supuesto de la tienda (o no tienda, aunque está comenzando a tener presencia offline). Por tanto, competía en una posición inmejorable tanto contra los modelos de negocio basados en coste como contra los de oferta de amplitud de gama.

¿Todo es positivo entonces para Amazon? ¿Ganaría sin duda la batalla? No, también tiene desventajas:

• No tiene vendedores.
• No puedes ver el producto.
•  No te puedes llevar el producto en el momento.

Jeff Bezos tenía muy claros estos problemas y ha luchado con tres vacunas, tres antídotos comerciales que le han permitido desarrollar el negocio de 6.500 millones de dólares en 2004 a 280.522 quince años después:

• Ratings and reviews.
• Fotos e información actualizada. Todo tipo de entregas y desarrollo de nuevas tiendas, así como adquisición de punto de venta físico (Whole Foods, 460 tiendas principalmente en USA).

Con la compra de esta empresa en 2017 parecía constatarse la máxima de que uno de los mayores jugadores de comercio electrónico veía claro que más canales son más ventas. Whole Foods en Estados Uni- dos le permitía estar como máximo a unos 30 minutos de toda la población de ese país. Es decir, Amazon se obligaba a los canales que quería el cliente y no obligaba a los clientes a sus canales. Probablemente, la visión de Amazon no era ser un nuevo Carrefour con muchos supermercados “tradicionales”, sino que quería combinar lo mejor de los dos mundos.

Y esto nos llevaba a la idea de que Amazon debía invertir mucho más para ser offline de lo que costaría a un Carrefour ser online.

Si analizamos los datos más recientes (con información publicada tres años más tarde al primer análisis efectuado), se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Por lo que se refiere a los negocios basados más en el offline, los datos de las cadenas no han cambiado de manera sustancial. Mercadona sigue siendo la enseña más rentable, con los datos de 2019, y las demás marcas no variaron su ROI en más de 2 puntos, excepto Dia, que pasó a tener resultados negativos en 2018 derivados de su pérdida de ventas y la profunda reestructuración emprendida.
2.  Amazon aumentó su rentabilidad (ROI), pasando del 2,52% en el año 2017 al 6,46% en el ejercicio 2019. Los datos presentados hasta el tercer trimestre de 2020 anticipan un posible incremento respecto al 2019, que podría aumentar hasta el 20% más.

Por tanto, las conclusiones extraídas en el primer análisis siguen de rabiosa actualidad y podemos ratificar las conclusiones a las que llegamos entonces, y que podemos resumir en:

• Esto va de sumar canales y no de quitarlos. Esto va de obligarse a los canales que quieren los clientes y no de obligar a los clientes a los canales que tenemos en las empresas. Ganará quien sepa encontrar el mejor equilibrio.
• -Hoy en día, las tiendas tienen un potente refuerzo con el mundo online.
• En un futuro no muy lejano, quizás sea al revés. Las tiendas serán un refuerzo de lo que compremos en el online.
• Hasta entonces el modelo será Mer-ca-zon, un híbrido entre empresas como Mercadona (modelo muy definido, con marca propia muy potente, capilaridad elevada y eficiencia operativa) y Amazon (con una capacidad online incuestionable por disponer de vacunas).

En otras palabras, Amazon tiene mucho camino que recorrer para ser una oferta atractiva para los consumidores de forma masiva (recordemos que en la actualidad la penetración de compra de productos de
consumo por internet ha aumentado de forma importante en estos últimos meses pero sigue siendo una fracción del total).

Por su parte, las empresas del “mundo físico” también tienen un reto: Saber sumar canales de contacto con sus clientes con modelos de servicio avanzado.

Quién sabe si Amazon comprará algún operador con fuerte presencia en Europa y que no esté caro, como por ejemplo Carrefour, con una notoria bajada de cotización en los últimos años. ¿Veremos un Ama-four en breve? El hombre propone, Bezos dispone.

Una tribuna de Pablo Foncillas Díaz-Plaja, profesor de San Telmo Business School, y de Pol Santandreu Gràcia , profesor investigador, Strategy and Finance Consultant, incluida en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers. Clic aquí para descargarlo de forma directa y gratuita.  

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