No todo va de surtido, precio o tecnología. La verdadera ventaja está en cómo las organizaciones desarrollan –o desgastan– a las personas que las hacen funcionar cada día.

No te asustes, no es mi intención soltar un rollo sobre cómo la innovación puede restaurar, renovar y revitalizar activamente los ecosistemas naturales y los sistemas sociales. Pretendo llamar tu atención sobre algo de lo que se habla mucho y se hace menos: es necesario poner en práctica una innovación que regenere a las personas para que estén más satisfechas y felices en el trabajo. La experiencia –mi experiencia en diversas responsabilidades en cuatro países diferentes– muestra que es una palanca imprescindible que incrementa la confianza, la asunción de responsabilidad, el compromiso y, en consecuencia, los resultados empresariales.

Este medio, y algunos otros, es escaparate del esfuerzo que el Food Retail está haciendo en innovación en términos de surtido, precio, tecnología o experiencia de cliente. La exposición e implantación de esas innovaciones y su relativa facilidad de plagio son un reto que obliga a todos a impulsar un movimiento innovador robusto y continuo. Este movimiento otorga al sector una envidiable modernidad que debe ser sustentada por alguna ventaja competitiva más difícil de replicar.

Aquí radica el concepto de innovación regenerativa aplicada a las personas: eso que permitirá valorar cómo las organizaciones, como sistemas humanos, son capaces de desarrollar o desgastar a quienes son, en definitiva, su único e irrepetible valor. Quizás pienses que esto no es innovación en sentido estricto. Innovar es hacer cosas diferentes que produzcan resultados diferentes, así que espero que quieras seguir leyendo el resto del artículo.

La innovación, además de conseguir una mejora de resultados por producto, servicio, eficiencia y experiencia, debe generar –regenerar– un impacto positivo en todo el sistema. Y no hay mejor manera de hacerlo que fortaleciendo las capacidades humanas dentro de la organización, de forma que las personas crezcan en sus dimensiones personal y profesional.

Si bien esto es relevante en cualquier sector, en el nuestro lo es especialmente. La intensidad operativa, el absentismo, la alta rotación, la adaptación local y la experiencia del cliente en tienda dependen, fundamentalmente, de cómo nuestro equipo se comporta en el día a día. Cada tienda, cada pasillo, es un sistema vivo cuyo rendimiento depende más de la actitud de las personas que del manual. El manual se lee y muchas veces se olvida. La actitud se decide y casi siempre se aplica.

Déjate de rollos, dirás, y ve al grano. Tienes toda la razón, vamos a ello.

Innovación regenerativa en personas

Los cuatro pilares de la innovación regenerativa en personas son:

1. La confianza como infraestructura. Empezamos, como casi siempre en mis postulados, por la confianza. Esa confianza que se regala, que requiere más responsabilidad, que demanda menos control y comparte más contexto. Esa que permite ofrecer más transparencia en datos, ventas, márgenes, expectativas y objetivos, y que produce como resultado una mayor velocidad de decisión y menor fricción organizativa.

La confianza genera responsabilidad, lo que fomenta el desarrollo de equipos con capacidad real de decisión y reclama un liderazgo más facilitador que controlador. ¿Quién no recuerda la gestión excelente de una persona responsable de una sección o tienda, que maneja magníficamente el surtido, el margen y el trato al cliente? Alguien confió en ella y esa confianza hizo que asumiera su responsabilidad en toda su amplitud.

2. La responsabilidad distribuida. Me dirás que no todo el mundo se comporta como esa persona. Y no puedo negártelo. La confianza, para ser transformadora de verdad, no puede quedarse en una declaración o en una sensación ambiental. Tiene que traducirse en responsabilidad distribuida y este no es un matiz menor.

Distribuir la responsabilidad implica dotar a los equipos de capacidad real de decisión en su ámbito. Supone dejar de escalar sistemáticamente y empezar a resolver donde ocurren las cosas. Esto exige contexto, claridad, acompañamiento y, sobre todo, exige un cambio de mentalidad: pasar de organizaciones donde pocos deciden a organizaciones donde muchos deciden bien.

Cuando la responsabilidad se distribuye de verdad, aparecen equipos más ágiles, más comprometidos y más dueños de lo que hacen. Y eso, en un entorno como el nuestro, marca la diferencia cada día en tienda.

3. El desarrollo del criterio. Si queremos multiplicar esos comportamientos, es necesario involucrarnos en el desarrollo del criterio. Recordemos el refrán: "Dame un pescado y comeré hoy. Enséñame a pescar y comeré todos los días".

Así que es necesario planificar y llevar a cabo una formación para decidir, no solo para ejecutar. Formación que debe convertirse en cultura de aprendizaje continuo, fomentada y vivida desde la dirección con su ejemplo y dinamismo, y que desemboque en una práctica cotidiana de escucha y delegación responsable: "confío en ti, tienes criterio y elementos de juicio suficientes, así que asume la responsabilidad de decidir y los dos asumiremos el resultado".

4. El propósito vivido y conectado al negocio. El cuarto pilar es el propósito vivido y conectado al negocio. Y esa conexión es la traducción directa a comportamientos individuales que generen resultados visibles.

Por eso es tan importante que cada persona entienda cuál es la huella que su trabajo diario tiene en la compañía y en su propósito, y que elija aquellas acciones que impacten en la satisfacción de sus clientes, internos o externos.

Esa traducción, y su reconocimiento explícito, generan un compromiso más profundo y estable que, con toda seguridad, se traduce en resultados a corto, medio e incluso largo plazo. El reconocimiento es más potente si se da a quienes normalmente no lo reciben y, por tanto, no lo esperan. Por eso, descubre quiénes son esas personas y piensa: ¿cuándo ha sido la última vez que has reconocido el esfuerzo y buen hacer del personal de limpieza o el de seguridad?

¿En qué impacta todo esto? En cuatro de los principales quebraderos de cabeza de cualquier empresa:

✔ Mayor productividad, por la agilidad en la toma de decisiones y la menor dependencia jerárquica.

✔ Incremento de ventas, por la mejora de la experiencia del cliente.

✔ Menor rotación y absentismo, por el grado de implicación consciente y elegida.

✔ Mayor adaptabilidad, gracias a una innovación que nace desde la tienda y se ajusta a cada realidad local.

En resumidas cuentas: invertir e innovar en la regeneración de las personas no es solo cultura, es rendimiento.

Lo que no está en los manuales

Hace algunas semanas, tuve la oportunidad de visitar diferentes establecimientos de una misma enseña. Por mucho que los estándares operativos estuvieran claramente definidos e implantados –que lo estaban–, la diferencia fundamental entre ellos radicaba en cómo las personas se exponían al servicio al cliente. En sus caras de acogida o de mera tarea, en su iniciativa visible para mejorar la operación, el aspecto de la tienda o el trato al cliente.

La verdadera ventaja competitiva no está en lo que las organizaciones hacen, sino en lo que las personas que las componen son capaces de hacer

Esas actitudes y comportamientos no vienen en los manuales. Se contagian de individuo a individuo sin que haya una razón aparente más allá del compromiso con una responsabilidad delegada, asumida y disfrutada.

¿Por qué no se aplica de forma generalizada?

Dirás: si fuera tan fácil, ¿por qué no se aplica? Mi hipótesis es clara. Una de nuestras asignaturas pendientes –y no somos los únicos– es la falta de preparación en muchos líderes. Sus habilidades, fomentadas en ocasiones por sistemas de incentivos mal enfocados, se dirigen más al control que al desarrollo, al dicho más que al hecho, o a una “delegación” impuesta, dirigida y sin espacio real de aprendizaje.

No estoy hablando de "soltar más". Estoy hablando de rediseñar el sistema para sacar el máximo brillo y potencial de cada talento, ese que cada persona tiene y que es nuestra obligación como líderes descubrirlo y potenciarlo.

¿Te da miedo empezar? ¿La envergadura del reto te parece inabarcable? Empieza pequeño, pero empieza. Empieza con pilotos en tiendas o equipos concretos y disfruta el proceso. Aumenta la transparencia de información. Rediseña roles con más autonomía real. Forma en la toma de decisiones. Mide el resultado, tanto financiero como humano, para decidir su escalado. Utiliza ejemplos visibles y que generen credibilidad al resto de la organización. Y vuelve a empezar.

La verdadera ventaja competitiva

Volviendo casi al principio: en un entorno donde los modelos operativos se replican rápidamente, la verdadera ventaja competitiva no está en lo que las organizaciones hacen, sino en lo que las personas que las componen son capaces de hacer.

Si quieres que tus equipos, tus colaboradores y, por qué no, tu entorno cercano tengan un futuro mejor, implícate en la innovación regenerativa de las personas. Las compañías que regeneran a sus personas serán más rentables, más adaptativas, más difíciles de copiar y, sobre todo, más humanas.

José María Cervera

(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2026 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Juver, Shopadvizor y Winche, y con el apoyo de otras empresas anunciantes. 

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