En los últimos meses, el sector de gran consumo —y especialmente el de alimentación y bebidas— vive una nueva ola de fusiones y adquisiciones casi sin precedentes. Operaciones como la compra de Huel (nutrición funcional) por parte de Danone, la adquisición de Poppi (bebidas saludables) por PepsiCo, la incorporación de Kellanova (marcas top de snacking, como Pringles) al grupo Mars, la compra de WK Kellogg (gigante de desayuno y cereales) por parte de Ferrero en Estados Unidos o movimientos históricos de gran impacto —como la adquisición del negocio de alimentación de Unilever por McCormick— reflejan una tendencia cada vez más evidente: las grandes compañías recurren a las adquisiciones para acceder con rapidez a categorías de crecimiento, nuevas capacidades de innovación y modelos de negocio más cercanos a las nuevas demandas del consumidor.
Pero la pregunta realmente importante no es quién compra a quién, sino qué ocurre después. Porque una adquisición no incorpora únicamente marcas, fábricas, clientes y consumidores o cuota de mercado. Incorpora personas, cultura y una manera particular de entender el negocio.
Desde AdQualis llevamos décadas acompañando a organizaciones en procesos de integración tras operaciones corporativas y hay una lección que se repite con frecuencia: muchas adquisiciones no generan los resultados esperados por un problema de integración humana y de talento, más que por un error en el análisis financiero o estratégico.
Las razones que llevaron a Danone a comprar Huel o a PepsiCo a apostar por Poppi no se explican únicamente por el crecimiento de estas compañías. También responden a su capacidad de innovación, a su cercanía con el consumidor y a la agilidad con la que han desarrollado nuevos modelos de negocio. Cuando la integración se aborda exclusivamente desde los procesos, los sistemas o el reporting, existe el riesgo de perder precisamente aquello que hizo valiosa a la empresa adquirida: el talento que impulsó su crecimiento.
Detrás de cada operación hay profesionales que, de un día para otro, dejan de saber cuál será su papel dentro de la nueva organización o si la forma de trabajar que les permitió tener éxito en el pasado seguirá teniendo cabida en el nuevo contexto. Esa incertidumbre tiene un impacto directo sobre el compromiso y la retención del talento.
Y existe una paradoja que las compañías suelen conocer bien. Los profesionales con mayor conocimiento del negocio, mayor capacidad de influencia y mejores oportunidades en el mercado son también quienes antes pueden plantearse una salida si perciben que su contribución deja de ser relevante o que la nueva organización no comprende el valor que aportan. Cuando esas personas abandonan la compañía, se llevan consigo parte de los activos intangibles que justificaron la adquisición y que tantos años costó construir.
El verdadero reto para la empresa compradora no consiste únicamente en integrar estructuras, procesos o canales de distribución. Consiste en preservar aquello que hizo diferente a la organización adquirida. La clave está en encontrar el equilibrio entre capturar las sinergias propias de un gran grupo y mantener la cultura, la capacidad de innovación y la velocidad de decisión que impulsaron el éxito y el talento de la compañía adquirida.
Ese equilibrio no se consigue con un nuevo organigrama ni con una integración tecnológica eficaz. Requiere liderazgo, comunicación y una estrategia de talento planificada desde el inicio de la operación. Identificar a los profesionales clave antes incluso del cierre, diseñar planes de retención específicos y acompañar a los equipos directivos en la construcción de una cultura compartida son decisiones que condicionan el éxito futuro mucho más de lo que habitualmente reflejan los titulares.
Cuando compañías como Danone, PepsiCo, Mars, Ferrero o McCormick invierten miles de millones para entrar en nuevas categorías, no solo están apostando por marcas con potencial. Están apostando por las personas que las han construido, por el conocimiento que han acumulado y por la cultura empresarial que les permitió crecer más rápido que sus competidores.
El éxito de estas operaciones dependerá, en gran medida, de la capacidad para integrar talento, cultura e innovación sin diluir aquello que hizo únicas a las compañías adquiridas.
Lo dice alguien que tuvo el privilegio de participar en el crecimiento de marcas y compañías que hoy siguen siendo referentes mundiales del gran consumo. Por experiencia, sé que detrás de cada marca hay mucho más que una cuenta de resultados: hay equipos, conocimiento acumulado, una forma de hacer las cosas y una cultura construida durante años. Cuando todo eso se preserva, las adquisiciones crean valor. Cuando se pierde, una parte de la esencia de la compañía se queda por el camino.
Así, la próxima vez que leamos un titular sobre una gran adquisición quizá la pregunta no debería ser únicamente cuánto se ha pagado por la marca, sino qué plan existe para conservar y desarrollar el talento que la hizo posible.
