Durante este mes de agosto empezamos a tener acceso a los depósitos de cuentas de las empresas del sector que cerraron su ejercicio el 31 de diciembre. Si nos bajamos sus cuentas, podemos comprobar si las inversiones que realizaron en el ejercicio precedente cambiaron su tendencia y llegaron a aportar valor a la compañía.

Para los que trabajamos como asesores en el sector, los resultados publicados y el posicionamiento estratégico que se percibe de sus puntos de venta nos lleva a forjarnos criterios propios sobre las mejoras que deben acometer a nivel comercial o financiero, o incluso nos alerta de una posible venta de activos o un cambio accionarial en el que podríamos intervenir.

Hay operadores que por mucho que inviertan en mejoras, de tipo técnico o de elementos de comunicación, las ventas sólo reaccionan al alza en los primeros meses y luego vuelven a su tendencia primaria. Pienso que todo esto es debido al mal posicionamiento comercial de la enseña respecto del mercado que tiene en la proximidad a sus centros. Así que no es sólo cuestión de mejorar la cartelería, los paneles de comunicación, los portaprecios, los muebles de frío obsoletos, la iluminación, etc… sino que hay valores que pesan más en la decisión del cliente. Que las tiendas tengan que estar limpias, ordenadas, tener personal suficiente para no demorar en exceso el contacto con los clientes es vital, los clientes lo dan por hecho.

Lo difícil es posicionarse en el mercado de acuerdo a las exigencias importantes de tus clientes y que constituyen valores diferenciales: nivel de calidad, de surtido, de servicio y de precio. Estas cuatro variables, y su gran dosis de subjetividad, afectan de lleno a la cuenta de explotación y al nivel de inversión en los centros.

El nivel servicio no emana sólo del personal disponible, sino también de las instalaciones. Dispensar venta asistida en algunas secciones, superficie refrigerada para comidas elaboradas, aparcamiento, acceso directo a la información sobre un producto, etc… son variables que afectan a la percepción de servicio. Muchos de estos factores requieren de una inversión adicional para su puesta en marcha, además de su mantenimiento anual. Así que el nivel de servicio tiene un impacto directo en la explotación, siendo su aportación positiva cuando es reconocida y valorada por los clientes.

El surtido, su amplitud, profundidad y coherencia, también tienen que ver con el nivel de servicio que se dispensa desde el establecimiento. Por un lado, es una inversión permanente, y por otro es la fuente de generación de margen y de fidelización más importante cuando va acompañada de buenos precios y servicio. El surtido tiene que adaptarse como un guante a las exigencias de los clientes, hay que ser muy receptivo, y no a las necesidades de ingresos de los negocios. No puedes olvidar que sin clientes no hay negocio (recomiendo la lectura de “La verdadera importancia del cliente para las empresas”).

La calidad es uno de los valores subjetivos más difíciles de transmitir y te permite añadir un plus diferencial a tus precios de venta. Muchas veces, es la amplitud de surtido de grandes marcas el que provoca esa percepción, otras veces es tu propia marca, en otras es la introducción de las últimas innovaciones o productos asociados a la salud o al bienestar, y en otras recae en las carnicerías, pescaderías y fruterías de nuestras tiendas. Y en frescos, ya sabemos, no es sólo el calibre o la selección del animal (raza), sino la presentación, el buen funcionamiento de los muebles de frío, el tener buenos profesionales al frente de la sección, etc…

Y por último, el precio. Tus competidores marcan su territorio con su oferta comercial y su nivel de precios. Tú puedes practicar una oferta comercial diferenciada y que se ajuste más al perfil de los clientes, pero lo que no puedes estar es fuera de mercado en precios de venta en productos comparables. Hoy las grandes marcas son los productos más genéricos del surtido de un establecimiento y nadie está dispuesto a pagar ni un céntimo más por conseguirlos, salvo algunos clientes minoritarios que tienen en cuenta en su escala de valores otros factores. Hay que tener en cuenta que la venta online está facilitando, y va a facilitar aún más el acceso a estos productos genéricos, y siempre bajo el nivel máximo de satisfacción: mínimo tiempo de compra y puesto en la despensa de casa.

Cuando has bajado esas cuentas anuales y ves que hay grandes operadores de supermercado que necesitan más del 30% de sus ventas para cubrir costes, cuando su venta por m2 de superficie es inferior a 3.000 euros, cuando la venta media por establecimiento tipo es inferior a 3 millones de euros, cuando la venta por efectivo teórico es inferior a 200.000 euros,... tengo que pensar que algo no funciona bien.

Hay operadores que bajo los parámetros expresados anteriormente son capaces de obtener beneficios, porque se encuentran en mercados de baja competitividad o tienen una imagen muy arraigada de antaño. Pero normalmente sus cuentas van languideciendo año tras año, hasta que llegan a entrar en pérdidas.

Otros operadores, bajo esos mismos parámetros obtienen abultadas pérdidas. Aquí es donde se ve realmente el desposicionamiento entre la oferta y la demanda, por muchos remodeling que hagan año tras año, quieren buscar el maná donde no está, el maná está en la satisfacción de las necesidades de tus clientes… fuera de eso, la desolación.

Si tú como máximo responsable de tu negocio piensas que el posicionamiento de tus tiendas gira alrededor de mantener una baja presencia en marca propia, en forzar la venta hacia el libre servicio en las secciones de ultrafrescos, en mantenerte con políticas agresivas de precio en folletos manteniendo altos los precios de lineal para obtener tu margen medio, en potenciar las marcas de fabricantes para obtener grandes ingresos por atípicos… estarás cavando tu propia tumba.

Para muchos, mantener la política expuesta anteriormente tiene un sentido: “no mercadonizar las tiendas” dicen. Si “mercadonizar las tiendas” significa vender más de 9.000 euros/m2, gastar en personal el 12,6% de tus ingresos, pagar en impuestos el 1,1% y obtener beneficios finales del 2,8% ¿a qué esperas?

Para otros, no “mercadonizar las tiendas” significa dar libertad de elección sin criba previa del surtido al cliente, potenciar la presencia de grandes marcas en los lineales y esto tiene sus consecuencias. Normalmente, los que practican estas políticas son percibidos por la gran mayoría de clientes como tiendas de calidad, pero caras, y de ahí que la venta en las mismas no alcance los parámetros de rentabilidad y venta por m2 del líder.

Esta es la realidad. Muchos comerciantes confunden sus valores con los de sus clientes que son a la postre los que le ofrecen supervivencia y les da miedo entrar en terrenos desconocidos, en cambiar la inercia de los hábitos adquiridos. Al final, la supervivencia estará en manos de los que mejor controlen la cadena de valor y minimicen sus ineficiencias.

Aquí os dejo la estructura de costes de Mercadona para que sirva de reflexión:

Warren Buffett, inversor de reconocido éxito, invierte a largo plazo en compañías que tengan lo que él llama MOAT. Al moat yo lo llamo socavón o foso, y expresa el diferencial competitivo que una empresa tiene respecto a la media del sector, éste es el caso de Mercadona en España. Pero el moat no sólo se genera por tener unos costes mínimos, es la conjunción de mínimos costes con la amplitud de márgenes que provoca la imagen de marca y por la que los clientes están dispuestos a pagar un plus adicional.

¿Cuál es el MOAT de tu empresa?
Trabaja siempre para ampliar el moat de tu empresa.