Está fuera de toda duda de que nuestro cliente está cambiando y no sólo por los productos que consume, sino también por la relación que establece a través de las herramientas tecnológicas con su suministrador. Movilidad, interacción, comunicación, información,... forman parte de las variables que convergen en este nuevo cliente y el operador no puede dejarlas a un lado.

Cuando a finales de los 90 empezaron a popularizarse los primeros teléfonos móviles de verdad, pocos retailers pensaban que la tecnología móvil podría impactar en su negocio. Más bien pensaban en el comercio electrónico que se podría desarrollar por internet, desde un PC, de forma estática, y con un escaso nivel de comunicación con sus clientes.

En julio de 1995, nacía Amazon como librería online. Pocos apostaron por aquel modelo de negocio sólo online, sin tiendas físicas de soporte. Hoy es el operador mundial de referencia en comercio electrónico, abarcando su negocio, no sólo la venta de libros, películas y música, sino convirtiéndose en un centro comercial global, abierto las 24 horas del día y los 7 días de la semana. Os dejo aquí un enlace a su web norteamericana para que veáis como se viene adentrando no sólo en las categorías de ocio, sino también en las propias de la distribución alimentaria. Amazon se está convirtiendo en un centro de negocio global, en el mayor centro comercial conocido. ¿Por qué Amazon no da el salto al mundo offline? La respuesta la daba Jeff Bezos, fundador y CEO de la compañía: “que le encantaría participar en la distribución física, pero sólo si realmente ofrecen una experiencia diferenciadora”.

Lo normal, hasta hace bien poco, es que los negocios nacieran en el mundo off y posteriormente, una vez consolidados en su nicho de mercado, se adentraran en el comercio online, un mundo sin aparentes fronteras físicas y donde la variable distancia no tiene el mismo valor para marcar su mercado potencial.

Pero el mundo de la distribución alimentaria es algo más complejo para el desarrollo online que las líneas no alimentarias, por las variables que afectan a los productos que tratan: volumen, peso, corto período de vida, necesidades de conservación, mantenimiento de la cadena de frío, precio medio bajo de los pedidos, costes asociados de transporte, márgenes % bajos, etc.

Los clientes hoy en día son muy sensibles a la variable precio, y una vez seleccionado el producto disponen de una amplia información online para tomar su decisión. Cuando la decisión de compra es sobre un producto de ocio, o un producto de larga vida, el impacto sobre el bolsillo del consumidor es puntual y podría llegar a ser casi imperceptible entre las opciones de compra alternativas. Cuando el impacto se calcula sobre los actos repetitivos de compra que suponen la cesta de la compra durante un año, los diferenciales de gasto pueden ser importantes y los clientes lo valoran cada día más. ¿Por qué la tienda online de Mercadona es la de mayor volumen de ventas de nuestro mercado? Porque el cliente on y off es el mismo. Los clientes de Mercadona conocen los aportes de valor de la enseña y el mundo online no es más que una facilidad o servicio para resolver sus necesidades de suministro.

La entrada de pure players en la distribución alimentaria online plantea grandes problemas, especialmente para ofrecer una oferta de cesta global que cubra las necesidades de sus potenciales clientes:
* Un escaso volumen inicial, que los penaliza, ya que los precios de coste son una función directa del volumen. Esto marca el nivel de oferta de surtido.
* La necesidad de una marca propia, ya que actualmente copa más del 50% de las unidades de Seca que van en la cesta de la compra.
* Las dificultades de mantenimiento de la cadena de frío en los envíos de productos refrigerados y ultrafrescos que pueden representar más del 50% de la cesta de compra.

Y todo esto luchando contra los precios de venta de un mercado maduro y de bajos márgenes. Estos nuevos emprendedores, con costes altos de suministro y con precios de venta de referencia que convergen en unos mínimos lo tienen muy difícil, jugándoselo todo para estar en el mercado en mantener unos costes de operatoria inferiores a los de las tiendas físicas. Así que, en principio, estos pure players se contentan con atender pequeñas capas del negocio alimentario, pero no tienen capacidad para convertirse en operadores de referencia en el sector. En España es difícil, o casi imposible, que nazca un pure player relevante, ya que no existen inversores que apuesten por un negocio que necesite más de cinco años para alcanzar su nivel de rentabilidad.

Se dice que la distribución alimentaria online en España apenas alcanza el 1,5% de su cifra de negocio, mientras en Gran Bretaña alcanza el 3,5% (Gran Consumo). La pasividad de los operadores del mundo off español, no es comparable con la hiperactividad que desarrollan los grandes operadores ingleses. Tampoco hay en España un pure player destacado que empuje o fuerce al mercado a desarrollarse, como Ocado en Inglaterra, y eso hace mucho. Ocado es un pure player con una facturación prevista para este ejercicio de 898 millones de libras y un resultado neto de 16,3 millones. Aquí tenéis su evolución.

Claro, la irrupción de algunos operadores de tiendas físicas al mundo online no haría más que poner en evidencia los diferenciales de precios de venta entre operadores, que hoy pasan desapercibidos para muchos clientes potenciales al no formar parte de su área de influencia comercial. A esto muchos operadores no se quieren prestar, pues afectaría a su imagen de marca. Pero el cambio que demandan los clientes es imparable y, si no te adentras en este canal pronto, muchos dejarán de gozar del favor, o de una parte de la cesta, de sus clientes. En España hay un líder destacado, reconocido, tanto por sus precios de venta como por sus diferenciales de costes de operatoria. Mientras el líder del mercado (Mercadona) permanezca pasivo, el resto no tiene por qué forzar la marcha, para qué mostrar las vergüenzas con la marea baja como diría Warren Buffett.

Así que nuestros operadores de tiendas urbanas no tienen ninguna necesidad de forzar un desarrollo acelerado de estas plataformas. Por un lado, puede afectar a su imagen de marca. Por otro, los pure players de referencia españoles son de escaso volumen de negocio (no llegan a alcanzar los 5 millones de euros de facturación).

De esta forma, el desarrollo del comercio electrónico en la distribución alimentaria de nuestro país se ve algo ralentizado. De igual modo, no despegan las tiendas o servicios Drive tan populares en Francia. El día que despierte el canal online del Gran Consumo despertará la necesidad de Drive, ya que implican una variable de servicio más dentro de este comercio (ver concepto aquí).

Y por último, una reflexión. Nuestro INE estima que España en 2022 tendrá 1,1 millones de habitantes menos (ver aquí), el gasto en productos de consumo no tiene visos de aumentar, las ventas de e-commerce crecerán a tasas anuales de dos dígitos en los próximos 5 años (en 2018, tendrá una cuota superior al 3,5%) ¿Es rentable seguir aumentando la superficie comercial alimentaria? Depende, pero su suma global no debería aumentar.