El sector de las frutas y hortalizas se ha caracterizado, desde sus más remotos inicios, por aplicar aquello que ya en su día practicaban los monjes benedictinos dentro de su estricta regla Ora et labora, es decir, trabaja, trabaja, trabaja y genera, aportando a la sociedad el abastecimiento necesario para cubrir las necesidades diarias a las que todos estamos acostumbrados.
Este hecho es muy propio de un sector que, incluso en las épocas más adversas, léase por ejemplo la pandemia generada por la COVID, ha continuado presente con una evolución progresiva y mejorando cada día en aras de ser más eficaces, más eficientes, ante las cada vez mayores exigencias del entorno.
De alguna manera, esa propia conciencia que tenemos tan interiorizada debe ir transformándose hacia otro dicho popular que debería marcarse como objetivo de sector: “Cuando falta, todos lo notan”. Pero ¿cómo empezar? Desde mi punto de vista, está claro: hay que reorientar estrategias hacia el consumidor y realmente convertirlo en el foco verdadero de acción.
Las frutas y hortalizas representan alrededor del 63% de la categoría de frescos, un peso significativo frente al resto de componentes que evidencia que el consumidor continúa considerándolas un elemento esencial de su dieta. Ante una estadística de esta envergadura, surgen diversos temas de reflexión que también nos darán una visión de los retos presentes y futuros del sector.
El gran reto pasa por conjugar los atributos tradicionales de frutas y hortalizas –nutrición, salud y bienestar– con nuevos factores de conveniencia y facilidad de consumo
✔ PRECIO. Existe una máxima sensibilidad y concienciación respecto a que nuestro producto es caro. Es un factor muy crítico que probablemente haya generado procesos de sustitución (por otros productos) o simplemente de contención o eliminación en la ingesta.
La realidad es que el sector ha sufrido y está sufriendo un incremento constante de costes (mano de obra, insumos agrícolas, logística, normativas/certificaciones…). En demasiadas ocasiones, no se explica –cabe entonar el mea culpa– con transparencia y claridad cómo se conforma un precio de venta a consumidor y, por lo tanto, este último tiene una percepción, y realidad propia, de subida injustificada. El reto es pasar, de hablar de precio, a hablar de valor, donde realmente el consumidor perciba el beneficio de lo que compra y que prácticamente no sea una “obligación” asumida.
✔ IMAGEN Y REPUTACIÓN. En demasiadas ocasiones se nos interpreta como un sector de la “queja”, de la protesta, de la subvención, de “ir en contra de”. Largas caravanas por manifestaciones, interminables colas o lanzamiento de productos en sedes oficiales como sistema de reivindicación.
Cada vez existe más presión normativa –y en general legal– sobre el sector, no solo de las administraciones en todos los ámbitos, sino también de clientes o grupos de interés que exigen cada vez retos mayores a la hora de producir, y si no se cumplen, no vendes. El caso más latente es el de los niveles de residuos de productos fitosanitarios (establecidos por decreto y modificados a la baja por clientes). La reacción ha sido aplicar innovación (inversión/coste) en lucha biológica u optar por productos fácilmente degradables (más coste).
✔ MUY ESCASO CONOCIMIENTO DEL SECTOR. El consumidor desconoce todo lo que hay detrás de una pera, manzana o patata que se ubica en el lineal de un supermercado, en la tienda tradicional de barrio o la que consume directamente como ingrediente de un menú en un restaurante. Y lo que no se conoce no se valora ni se aprecia. Posición esta que no atrae el talento necesario para hacer evolucionar y dinamizar a nuestro sector; lo que no significa relevar, sino aportar e incorporar valor profesional.
El ecosistema fruta y hortaliza se asemeja a una maquinaria perfectamente engrasada y en funcionamiento dinámico. Muchos profesionales implicados: inversión, riesgo, planificación/programación, negociación, esfuerzo, innovación, tecnología, datos, decisiones, problemas/soluciones, proveedores, clientes, intermediarios, Administración… Toda una serie de elementos que interaccionan de manera diversa. En demasiadas ocasiones contrapuesta, pero armonizados en conjunto para hacer llegar el producto al consumidor.
Lo que no se conoce no se valora ni se aprecia. Posición esta que no atrae el talento necesario para hacer evolucionar y dinamizar a nuestro sector
✔ POCO IMPACTO COMO MARCA. Salvo honrosas excepciones (algunas de iniciativa privada, otras con fuerte implicación de la Administración), no hay una identificación del producto con una marca. No existe prácticamente esa asociación que sin duda reforzaría la fidelidad y valor ante el consumidor (consideración de commodity).
Existen DOP e IGP que han conseguido hacerse un hueco y un posicionamiento conjuntamente con los denominados Club, con inversiones importantes en publicidad y comunicación, innovación para generar un posicionamiento y fidelidad en el mercado.
En este sentido, sería loable fomentar la colaboración con retailers, con el objetivo común del consumidor orientando acciones, ya desde el campo, para generar un consumo recurrente y fiel. Acciones como la recuperación del gusto en el producto, nuevos formatos o configuraciones, un cobranding a largo plazo o la información y fomento de la repetición en el momento de compra serían, seguro, propuestas de éxito a explorar e implantar en una igualdad de participación y beneficio.
✔ SOSTENIBILIDAD. Parto de la sostenibilidad económica, actualmente en entredicho y cuya preocupación comienza ya en el sector primario, donde existe una creciente incertidumbre sobre la viabilidad de las explotaciones agrarias bajo los modelos actuales de gestión. Algunos discursos apuntan a la agricultura como parte del problema, pero la realidad es que también constituye una parte esencial de la solución medioambiental, gracias a su capacidad de secuestro de CO₂ y al papel del suelo agrario como sumidero de carbono.
A ello se suman las nuevas tendencias vinculadas a la agricultura regenerativa, con impacto en todo el ecosistema agroalimentario –desde la producción hasta la transformación y la comercialización– y que requieren no solo de la implicación de todos los agentes de la cadena, sino también de una mayor pedagogía hacia el consumidor.
La sostenibilidad tiene igualmente una dimensión social, ligada al mantenimiento y desarrollo de las áreas rurales, que actúan como auténticas despensas alimentarias y garantizan la continuidad de la actividad en el territorio. Por último, incorpora una dimensión de gobernanza, donde modelos como el cooperativo han demostrado su capacidad de adaptación y supervivencia ante diferentes contextos económicos y realidades de gestión.
✔ CAMBIO CLIMÁTICO. El gran vector movilizador y transformador. Cada vez son más frecuentes los fenómenos meteorológicos extremos (sequías frente a lluvias con granizo o, por ejemplo, 221 días de récord de días cálidos frente a 7 de días fríos). Estos hechos evalúan una horquilla en el descenso de la productividad (en la última década) cercana al 15% de media.
Este hecho, aparte de los efectos directos en la parte económica (rentabilidad y competitividad), genera costes adicionales como son la contratación de seguros o la colocación de medios de defensa (por ejemplo, mallas u otros elementos de protección). Junto a ello, cabe señalar la generación de sistemas de seguimiento del clima, cambiar e invertir en nuevas variedades (más resistentes a sequías y temperaturas extremas), cambiar las áreas de plantación, modificar la planificación de tratamientos o cosechas, mayor riesgo de plagas o irregularidad en calidad/cantidad de productos cultivados. En este contexto, adquiere especial relevancia la incorporación de la agricultura de precisión.
✔ INCERTIDUMBRE, VOLATILIDAD, GEOPOLÍTICA. Estamos acostumbrados a iniciar cada campaña sin conocer con certeza el volumen que se producirá, ni el precio al que se venderá. Esta forma de gestión ha generado importantes dinámicas de resiliencia ante decisiones de otros países –como sanciones o restricciones a la exportación– y ante la caída de determinados mercados, impulsando la diversificación.
Resulta necesario recuperar el concepto de soberanía alimentaria dentro de una estrategia global que contemple acuerdos con terceros países, teniendo presente la realidad de nuestro nivel productivo y competitividad
Aunque este factor de riesgo siempre estará presente, la clara vocación exportadora del sector (más de 12 Mt y casi 19.000 millones de euros en 2025), que reduce su dependencia del mercado nacional, exige mantener una iniciativa constante para conocer las demandas, necesidades y características de los nuevos consumidores más allá de las fronteras de la UE.
La seguridad alimentaria (entendida en sus dos dimensiones: la garantía del suministro y la sanitaria) se sitúa de nuevo en el centro del debate. Resulta necesario recuperar el concepto de soberanía alimentaria dentro de una estrategia global que contemple acuerdos con terceros países (en parte planteados: Mercosur, India, Australia…), teniendo presente la realidad de nuestro nivel productivo y competitividad.
✔ NUEVOS HÁBITOS Y NUEVAS GENERACIONES. La sociedad está cambiando en diferentes aspectos que influyen de forma muy directa en la percepción de nuestros productos. La búsqueda de mayor comodidad y facilidad, tanto en la compra como en el consumo, el cambio demográfico derivado del incremento de la inmigración y la evolución de las expectativas del consumidor están redefiniendo la propuesta de valor del sector. Comprar ya no significa únicamente adquirir un producto: el consumidor demanda información fiable y objetiva, transparencia, variedad y surtido, así como soluciones que se adapten a sus nuevos estilos de vida y aporten más valor.
El gran reto pasa por conjugar los atributos tradicionales de estos alimentos –nutrición, salud y bienestar– con nuevos factores de conveniencia y facilidad de consumo, ofreciendo además información clara y veraz a través de los nuevos canales de comunicación y venta, como las redes sociales o el quick commerce, evitando prácticas de greenwashing. La oportunidad está en reforzar el valor añadido de las frutas y hortalizas y conectar con las nuevas generaciones desde sus códigos, necesidades y hábitos de consumo.
Comprar ya no significa únicamente adquirir un producto: el consumidor demanda información fiable y objetiva, transparencia, variedad y surtido, así como soluciones que se adapten a sus nuevos estilos de vida
✔ TECNOLOGÍA, DIGITALIZACIÓN, IA. Son herramientas que encajan plenamente con las necesidades y actividades del sector, especialmente en un contexto en el que se dispone de un volumen cada vez mayor de información y datos para la toma de decisiones, aunque todavía en muchos casos con un elevado peso de la intuición y la experiencia personal. La gestión eficiente de estos datos se convierte en un elemento diferencial y estratégico para mejorar la capacidad de anticipación, optimizar procesos y ganar competitividad.
Existe un componente cultural potente de freno y de no incorporación con la agilidad y aceleración adecuada. Hay limitaciones, pero también hay proyectos e implementaciones potentes que se traducen en resultados y retorno positivo en un plazo óptimo. Existen empresas que están enfocando sus innovaciones tecnológicas hacia las explotaciones, unidades productivas e incluso en la comercialización de fruta y hortaliza. Muy importante la etapa de preparación de nuestra organización y procesos: debe dedicarse el tiempo y recursos necesarios.
Es necesario avanzar hacia una mayor colaboración e intercambio de información entre los diferentes agentes de la cadena de valor. En este sentido, las iniciativas vinculadas a los espacios de datos representan una gran oportunidad para aprovechar todo el potencial del dato, generando conocimiento y facilitando la toma de decisiones (partiendo del consumidor hasta el campo).
✔ MODELO DE GESTIÓN DE NEGOCIO. La tradición y la historia no son incompatibles con la adaptación de las nuevas tendencias que aparecen en los mercados y que pueden ser incorporadas para la actualización en la gestión dentro del ámbito que consideremos. Hablamos de introducir conceptos estratégicos como sostenibilidad, eficiencia operativa, datos/información (data-driven farming), directo a consumidor (D2C), economía circular (upcycling), marketplace B2B y plataformas digitales…
El sector está experimentando la entrada de nuevos players, como fondos de inversión, capital riesgo o family office, atraídos por la búsqueda de estabilidad y constancia en la rentabilidad de sus inversiones. Esta realidad plantea nuevos escenarios competitivos frente a modelos más tradicionales, como el de propietarios de tierras que no participan directamente en la explotación productiva.
En este contexto, resulta clave impulsar modelos colaborativos entre los distintos participantes del ecosistema. Más allá de las sinergias existentes, la oportunidad está en construir proyectos de valor compartido que integren el potencial del ecosistema foodtech presente en nuestro entorno, conectando centros de investigación, administraciones públicas, empresas privadas y organizaciones sectoriales para acelerar la innovación y la transformación del sector.
El sector de frutas y hortalizas tiene una clara oportunidad, que debemos aprovechar para demostrar su verdadera fortaleza: cuando actúa unido, su capacidad de influencia se multiplica.
Si avanzamos con una agenda compartida y una voz cohesionada, podremos liderar las decisiones que marcarán nuestro futuro y ganar peso real ante administraciones, mercados y grupos de interés. La unidad es la palanca y el liderazgo la dirección; juntos, podemos convertir los desafíos en un impulso para un sector más fuerte, más respetado y más influyente.
Fernando Ortega
(*) Este artículo está incluido en el Anuario de Frutas y Hortalizas 2027 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Anecoop, Patatas Meléndez, Nufresco, Orri, Banco Santander y Zespri, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.
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