Bertrand Mothe (París, 1978) llegó a España en octubre de 2024 con la misión de dirigir la transformación de Makro en el mayor mercado de hostelería de Europa. Procedente de la sede central de Metro en Düsseldorf, donde ocupaba el cargo de vicepresidente ejecutivo del grupo, se consideraba aún demasiado joven como para encerrarse en una sede corporativa el resto de su carrera. "Además, mis padres tenían un restaurante en Francia; conozco el sector y me gusta la primera línea", explica. Por eso, a pesar de no hablar una palabra de español y de carecer de experiencia en nuestro país, se embarcó en la aventura de suceder a David Martínez.

En esta conversación con FRS, celebrada en la sede de Makro en Madrid, el directivo defiende un modelo en el que el cash & carry, su servicio de entregas a hostelería y el canal digital actúan como "vasos comunicantes"; explica por qué la marca propia debe responder a las necesidades del profesional más que competir en precio y reivindica que el crecimiento de Makro debe pasar por ofrecer "más servicios que productos". También avanza los planes de expansión de la compañía, identifica quiénes son sus verdaderos competidores y reivindica un proyecto de miras largas que no sea prisionero de las finanzas a corto plazo.

— FRS: ¿Qué potencial ve en el mercado español para Makro?

— Bertrand Mothe: España es el principal mercado de Metro y todavía tiene un recorrido muy importante. Somos un país con una enorme cultura hostelera y con un mercado muy fragmentado, lo que ofrece muchas oportunidades de crecimiento. Para mí es el mejor país del grupo por la calidad de sus clientes, de su equipo y por las oportunidades que ofrece el mercado.

— FRS: Al mismo tiempo, la restauración organizada gana cuota de año en año, ¿no os preocupa que pueda estrechar el mercado de Makro, que son principalmente los hosteleros independientes?

— B. Mothe: No, en absoluto. Nuestra base son los restaurantes de menú y los establecimientos con un ticket medio de entre 20 y 45 euros, que representan el grueso de la restauración del día a día. Al mismo tiempo estamos viendo cómo aparecen pequeños grupos de restauración, de entre tres y veinte establecimientos, que empiezan a profesionalizarse y necesitan soluciones que les permitan ahorrar tiempo y ganar eficiencia sin perder su identidad. Estos últimos nos interesan mucho.

España cuenta con solo 37 centros, mientras que mercados como Francia o Alemania tienen alrededor de un centenar. Eso demuestra que todavía existe margen

— FRS: El desarrollo de Makro en España es todavía inferior al de otros mercados comparables. 

—B. Mothe: Sin duda. España cuenta con solo 37 centros, mientras que mercados como Francia o Alemania tienen alrededor de un centenar. Eso demuestra que todavía existe margen para ampliar nuestra presencia allí donde tenga sentido desde el punto de vista logístico y comercial, aunque siempre de forma muy selectiva.

— FRS: En abril comentasteis que no prevéis aperturas hasta, al menos, 2028.

— B. Mothe: Bueno, podría ser antes.

— FRS: Hay novedades al respecto, entonces.

— B. Mothe: Estamos analizando distintas opciones. Pontevedra es un buen ejemplo, porque creemos que una tienda permitiría reforzar tanto las ventas físicas como el delivery en toda la zona de Vigo y las Rías Baixas. También recibimos muchas peticiones de ciudades como Girona, donde algunos clientes nos trasladan que Barcelona les queda demasiado lejos. Y seguimos viendo oportunidades en zonas como Marbella o Extremadura, la única comunidad autónoma donde todavía no tenemos presencia.

— FRS: ¿Tenéis fechas previstas?

— B. Mothe: Abrir un centro requiere tiempo. Entre la firma del contrato y la inauguración suelen pasar al menos 18 meses. Hay que encontrar la ubicación adecuada, negociar con la propiedad, estudiar el impacto sobre el resto de la red y asegurarse de que cada nueva tienda esté conectada con nuestra infraestructura logística. Por eso las aperturas responden siempre a una planificación de largo plazo y no a una carrera por crecer rápidamente.

Bertrand Mothe, CEO de Makro España.

— FRS: El grupo se ha marcado el objetivo de alcanzar los 2.000 millones de euros de ventas. ¿Hasta qué punto es una prioridad?

— B. Mothe: Es un objetivo importante y, sobre todo, un elemento de motivación para toda la compañía. En 2021 estábamos en torno a los 1.000 millones de euros de ventas y queremos acercarnos a los 2.000 millones en 2026. No será fácil, pero estamos trabajando para conseguirlo.

Dicho esto, mi prioridad no es crecer a cualquier precio. Si aumentamos las ventas sin mejorar la rentabilidad, la compañía no tendrá capacidad para financiar su propio desarrollo. Necesitamos crecer de una forma saludable y sólida, controlando los costes, invirtiendo en logística y reforzando el equipo.

— FRS: El corto plazo no es vuestra prioridad.

— B. Mothe: Así es; queremos construir una empresa capaz de autofinanciar su crecimiento y seguir invirtiendo durante la próxima década. Si solo miramos el ebitda o el flujo de caja, acabaremos tomando decisiones de corto plazo, y esa no es nuestra filosofía.

No estamos construyendo un proyecto para dentro de dos o tres años. Pensamos en 2035

— FRS: En este sentido, ¿cuáles serán los pilares del crecimiento de Makro en los próximos años?

— B. Mothe: Nuestra prioridad es la estrategia comercial y, después, la logística. Llevamos trabajando en este modelo desde 2022 y consiste en desarrollar una verdadera estrategia multicanal.

El cash & carry seguirá siendo la base de nuestro negocio, porque llevamos más de 50 años construyendo ese modelo y ofrecemos un surtido superior a las 16.000 referencias. Pero el mercado evoluciona y hoy el cliente necesita mucho más que una tienda mayorista.
Por eso estamos desarrollando una red logística que nos permita crecer en distribución. Empezamos con una plataforma en Madrid, después abrimos otra en El Prat de Llobregat, el año pasado incorporamos Galdakao y este año inauguraremos Málaga. A partir de esa red podremos seguir creciendo tanto en entregas como en servicios.

— FRS: Todo eso requiere inversiones y tiempo.

— B. Mothe: Sí, en el ejercicio 2024/25 destinamos alrededor de 17 millones de euros y este año invertiremos una cifra similar. Además de la nueva plataforma de Málaga, transformaremos cuatro tiendas para convertirlas en centros multicanal y seguiremos modernizando toda la red logística.

No estamos construyendo un proyecto para dentro de dos o tres años. Pensamos en 2035. En 2030 podremos evaluar el camino recorrido, pero nuestra estrategia está diseñada para el largo plazo.

— FRS: La omnicanalidad es un concepto central en el proyecto de futuro de Makro. ¿Qué significa exactamente?

— B. Mothe: Para nosotros la omnicanalidad significa que el cliente pueda relacionarse con Makro de la forma que mejor se adapte a su negocio. Todo empezó con el cash & carry, pero hoy disponemos también de un canal de distribución con unas 5.000 referencias para responder a las necesidades del comercio online y de la entrega directa.

Cada canal cumple una función diferente. El cliente puede comprar en la tienda, hacer un pedido desde la aplicación o combinar ambas opciones. De hecho, cada vez tenemos más clientes omnicanal: visitan el centro para conocer el producto, hablan con nuestros especialistas y después realizan parte de sus compras por Internet.

El uso de nuestra app creció un 10% el año pasado y seguiremos impulsando todas las herramientas digitales. El futuro del mercado pasa por una mayor digitalización y por procesos cada vez menos dependientes del papel.

Cash & carry Makro de Elche (Alicante).

— FRS:  Has dicho en repetidas ocasiones que el cash & carry y las entregas son "vasos comunicantes". ¿Por qué son tan importantes ambos canales?

— B. Mothe: Porque uno impulsa al otro. Necesitamos el cash & carry para crecer en las entregas y necesitamos las entregas para hacer crecer el cash & carry. No son dos negocios diferentes, sino dos partes del mismo modelo.

Muchos clientes visitan nuestras tiendas para ver el producto fresco, hablar con nuestros especialistas o recibir asesoramiento. Un chef quiere conocer el origen del pescado o el tamaño de las piezas. Tenemos sumilleres que ayudan incluso a diseñar cartas de vino para restaurantes. Ese conocimiento sería imposible si solo trabajáramos con un modelo de reparto.

Al mismo tiempo, cuando reforzamos nuestra presencia física también aumentan las entregas. Si mañana abrimos una tienda en Pontevedra, por ejemplo, crecerá la relación con los hosteleros de la zona, aumentará el número de camiones y crecerán ambos canales. Por eso seguimos estudiando nuevas ubicaciones.

Si renunciáramos a la calidad, perderíamos la confianza de los clientes en muy poco tiempo. La diferencia está en el sabor, en la técnica del producto y en la capacidad para responder a las necesidades reales del hostelero

— FRS: En lo que respecta al surtido, en los últimos años habéis hecho un gran esfuerzo por adaptaros a las nuevas tendencias.

— B. Mothe: Sí, los hábitos cambian y nosotros debemos cambiar también. Los clientes tienen menos tiempo para comer, son más sensibles al precio y prestan más atención a cuestiones como la salud o la alimentación. Todo eso obliga a los hosteleros a adaptar sus cartas, y nosotros tenemos que evolucionar con ellos. Nuestro papel consiste en facilitarles el trabajo.

— FRS: Ahí entra, además, la marca propia.

— B. Mothe: Sí, la marca propia me ayuda a ofrecer productos a la medida de las necesidades del profesional. Con nuestras marcas, como Metro Chef o Rioba, desarrollamos productos que reducen mermas y simplifican procesos, como carnes ya porcionadas, verduras preparadas o ingredientes como el ajo pelado. Buscamos resolver problemas concretos y aportar valor al profesional. Un restaurante, por ejemplo, necesita un aceite de girasol capaz de soportar temperaturas de 185 grados en una freidora, con unas características técnicas muy específicas. Ese tipo de desarrollo solo es posible cuando trabajas directamente con el producto y conoces perfectamente cómo lo utilizan tus clientes.

— FRS: La marca propia es mucho más que precio, entonces.

— B. Mothe: Absolutamente. También contamos con referencias orientadas al precio, pero nuestro enfoque principal es ofrecer calidad y funcionalidad. Si renunciáramos a la calidad, perderíamos la confianza de los clientes en muy poco tiempo. La diferencia está en el sabor, en la técnica del producto y en la capacidad para responder a las necesidades reales del hostelero.

— FRS: Te hemos oído decir en alguna ocasión que Makro ha dejado de ser una empresa que vende productos para convertirse en una compañía que ofrece soluciones. ¿Qué significa ese cambio?

— B. Mothe: En realidad, esa definición no nació dentro de Makro, sino que me la dio un cliente de Madrid. Me dijo: "Ya no sois una empresa que vende productos; ofrecéis soluciones". Y creo que resume muy bien la transformación que estamos viviendo.

Hoy ayudamos al hostelero mucho más allá del suministro de mercancía. Le ofrecemos entregas, herramientas digitales, una app para realizar pedidos, soluciones de marketplace para productos de no alimentación, software de gestión o artículos para los negocios que trabajan con comida para llevar.

Nuestra estrategia gira alrededor del servicio al cliente. Escuchamos constantemente sus necesidades y tratamos de adaptarnos a ellas. Para mí es tan importante la información que obtenemos de nuestros equipos y de las conversaciones con los clientes en las tiendas como los análisis macroeconómicos. Yo la llamo la "información de la máquina del café". Cuando combinas ambas visiones, estás mucho más cerca de entender lo que realmente necesita el mercado.

La plataforma regional de Makro en Galdakao cuenta con 13.000 m2 y 18 muelles de carga.

— FRS: El ultrafresco ocupa un lugar importante en vuestra propuesta.

— B. Mothe: Cuando un profesional entra en Makro no suele decir que le gusta nuestra marca propia. Lo que recuerda es que encuentra una gran pescadería, una gran carnicería o un surtido muy amplio de productos frescos.

Nuestros clientes son cocineros y profesionales de la restauración que necesitan productos muy específicos y un asesoramiento especializado. También vemos un fuerte crecimiento en categorías como los congelados, que avanzan a doble dígito porque ofrecen soluciones muy útiles para muchos establecimientos. Pero el ultrafresco seguirá siendo uno de los grandes motores de crecimiento de Makro.

— FRS: ¿Quiénes son realmente sus competidores en el mercado español?

— B. Mothe: Cuando hablamos de competencia, muchas veces se piensa en los grandes operadores, como Transgourmet, pero nuestros competidores son muchos. Competimos con los especialistas regionales de cash & carry y, sobre todo, con empresas muy especializadas en categorías como pescado, carne o frutas y verduras. También competimos con Mercamadrid o Mercabarna, donde muchos hosteleros realizan sus compras.

— FRS: ¿Y cuál es la ventaja de Makro frente a todos estos competidores?

— B. Mothe: Creemos que nuestra propuesta es diferente porque combinamos una amplia oferta de productos con servicios, logística, herramientas digitales y asesoramiento al profesional. Esa es nuestra principal diferenciación. También ponemos a disposición de nuestros clientes soluciones como Metro Markets, el marketplace del grupo, que amplía nuestra propuesta más allá del surtido disponible en las tiendas.