Javier González

| Cuatro premisas para gestionar un equipo de ventas deslocalizado | -

Premisas para gestionar un equipo deslocalizado
Premisas para gestionar un equipo deslocalizado

Los equipos de ventas de las empresas del sector de gran consumo están mayoritariamente deslocalizados a lo largo del territorio nacional e internacional. Establecer buenos protocolos de comunicación y procesos de gestión es esencial para conseguir resultados que excedan los objetivos propuestos. Hoy en día contamos con herramientas de comunicación y gestión que consiguen acercar a las personas aunque éstas se encuentren a kilómetros de distancia. ¿Pero eso es suficiente?

Si queremos que el equipo de ventas consiga sus objetivos y los supere debemos tratar con personas y mostrar sincero interés por ellas. No sólo nos basaremos en los números, sino que contribuiremos a que se sientan como personas comprometidas que están ayudando con sus capacidades a mejorar tanto en el lado personal como profesional. Para ello, seguiremos cuatro premisas a considerar para la gestión de equipos de ventas deslocalizados:

- Establecer canales de comunicación formales y conocer los informales que se utilicen. La información debe fluir entre los diferentes miembros del equipo de ventas y estos podrán establecer sus propios canales de relación - información que requieran para su trabajo. Por ejemplo:

- Phone conference a las 16 horas todos los días.
- Informes enviados a las 12 horas del lunes.
- Nuevas campañas o recepción de información relevante a las 14 horas del viernes.
- También es conveniente conocer a los responsables de las diferentes áreas, para que sirvan de punto de acceso a consultas o dudas en la consecución de los objetivos.

- Gestionar las emociones de los vendedores. No debemos olvidar que trabajamos con seres humanos y tenemos que ser conscientes que debemos mejorar sus habilidades y destrezas en cuanto al conocimiento del mercado y del producto, pero también que los vendedores se autoconozcan, sepan actuar con Inteligencia Emocional ante sus clientes y respecto del resto del equipo y valoren, tanto sus propios resultados como los de los demás. Cuando otorgamos la confianza en el trabajo del vendedor, también le hacemos responsable de sus objetivos y por tanto de la gestión de su trabajo. Este hecho que amplía su motivación también es la fuente de su soledad y de la desconexión con la empresa.

- Fomentar procesos de "benchmarking" o buenas prácticas entre miembros del equipo y permitir la gestión de la implantación de iniciativas personales son algunos de los hitos que ayudan a continuar alcanzando mayores cotas individuales de eficacia. Aprender del resto y luchar por implantarlo en su área de actuación es el cambio de actitud necesario para la excelencia.

- Apoyar, desde la dirección, el trabajo y la autogestión de cada vendedor
para sentirse, conocidos, respaldados en su labor y ayudados a conseguir más y mejores logros profesionales. Mostrar cercanía es importante para que la persona sea valorada, sobre todo desde la alta dirección que, muchas veces, se percibe lejana.

- Implantar un sistema de reconocimiento de logros y de recompensa por la labor hecha de forma excelente, que signifique un poco más de lo que se les pide como estándar. La forma de autoevaluación de aquellos objetivos personales clave para alcanzar los objetivos de equipo, es el camino para sentirse implicado en la marcha de la compañía y en la contribución que cada uno hace para conseguir las metas generales marcadas. "Aun en la distancia, uno debe sentir que pertenece a algo más grande".

Sobre el autor

CEO de Magna Coaching SL

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