FRS: Unide celebra 95 años de historia, un hito en el comercio de alimentación en España. ¿Qué balance haces de este recorrido y cómo definirías el momento que atraviesa hoy la cooperativa?
David Navas: Creo que alcanzar los 95 años de historia es un hito muy importante, especialmente en un sector como el de la distribución alimentaria, que es extraordinariamente competitivo, dinámico y en el que operan compañías de gran tamaño. Llegar hasta aquí tiene mucho mérito, más aún si tenemos en cuenta que, desde que nació en 1931, Unide ha atravesado todo tipo de circunstancias históricas, tanto en España como a nivel internacional.
Además, estamos hablando de una cooperativa, no de una empresa que pertenezca a un único propietario. Es un proyecto colectivo formado por cientos de socios que, a lo largo de estos 95 años, han sabido evolucionar y adaptarse a todos los cambios que ha experimentado el negocio. Detrás de Unide hay pequeños emprendedores que cada día abren sus tiendas y desarrollan sus negocios, lo que otorga un valor añadido a este modelo de organización.
Todo este recorrido también nos aporta confianza de cara al futuro. Si durante 95 años hemos sido capaces de adaptarnos, modernizarnos y evolucionar para responder a las transformaciones del sector, afrontamos los próximos años con la misma actitud: seguir evolucionando para mantenernos competitivos en un mercado tan exigente como el actual.
La cooperativa atraviesa, además, un momento plenamente alineado con las necesidades de los tiempos. Hace aproximadamente un año iniciamos una profunda reflexión que dio lugar a un nuevo Plan Estratégico, con el objetivo de definir qué debemos hacer en los próximos años para modernizar la organización y adaptarnos a la evolución de las necesidades del consumidor.
Hoy existe una clara necesidad de ser más competitivos y más eficientes. Para ello contamos con una hoja de ruta muy definida que nos permitirá seguir siendo atractivos tanto para el consumidor, que debe continuar eligiendo nuestras tiendas, como para los emprendedores que quieran desarrollar nuevos supermercados y encuentren en Unide el socio adecuado para hacerlo. Ese proceso de modernización y adaptación es precisamente en el que estamos trabajando.
Nuestro principal objetivo es aumentar la notoriedad del modelo cooperativo y darlo a conocer mucho mejor entre los emprendedores
FRS: En un contexto español donde el modelo de la cooperativa se ve eclipsado por el de la franquicia, ¿qué puede hacer Unide para revertir la situación y atraer a más emprendedores?
D. Navas: Venimos de una situación histórica en la que el modelo de franquicia ha experimentado un enorme desarrollo en España. En el ámbito de la distribución alimentaria apenas quedan dos grandes cooperativas, mientras que la franquicia ha ganado un gran protagonismo.
Nuestro principal objetivo es aumentar la notoriedad del modelo cooperativo y darlo a conocer mucho mejor entre los emprendedores. Queremos que quien esté pensando en abrir un supermercado conozca realmente las dos alternativas: el modelo de franquicia y el modelo cooperativo.
Estoy convencido de que, si los emprendedores conocieran ambos sistemas con suficiente profundidad, una parte muy importante de ellos encontraría que el modelo cooperativo encaja mejor con sus necesidades. La cooperativa ofrece el respaldo y los servicios de una central, pero al mismo tiempo proporciona un grado de autonomía superior al que suele existir en una franquicia. Esa autonomía permite adaptar con mucha mayor rapidez el surtido y la tienda a las necesidades reales de cada mercado.
Por ejemplo, si un supermercado está ubicado en una zona determinada donde es importante ofrecer productos locales, como el pan del pueblo, embutidos, quesos u otras referencias de proximidad, una cooperativa permite incorporar ese surtido de forma muy sencilla y rápida. Esa capacidad de adaptación mejora la respuesta al cliente y permite ajustarse mejor a cada entorno.
Además, la relación entre la cooperativa y el socio es mucho más directa y equilibrada. Existe una comunicación permanente y una participación real de los cooperativistas en la toma de decisiones. Hay distintos órganos de participación, como comisiones, el Consejo Rector o las propias asambleas, donde los socios pueden plantear iniciativas, propuestas y necesidades que finalmente llegan tanto al Consejo como a la dirección de la empresa.
Nuestro planteamiento no consiste en criticar el modelo de franquicia. Al contrario. Lo que queremos es que los emprendedores conozcan bien cómo funciona el modelo cooperativo y, una vez dispongan de toda la información, decidan libremente cuál se adapta mejor a su proyecto empresarial.
En otros países, como Francia, las cooperativas desempeñan un papel de liderazgo mucho más relevante que en España. En nuestro país, sin embargo, el desarrollo de la franquicia ha estado impulsado por grandes operadores con una enorme capacidad de expansión, una gran notoriedad comercial y fuertes inversiones.
Un ejemplo claro es Dia, que ha sido capaz de abrir un gran número de establecimientos propios para posteriormente franquiciarlos. El hecho de que el mayor franquiciador del país haya desarrollado un volumen tan importante de tiendas ha contribuido decisivamente a consolidar y difundir este modelo. Posteriormente, otros operadores con marcas muy potentes, como Carrefour y otras grandes enseñas, también han apostado por la franquicia.
Frente a ello, las cooperativas contamos con menor potencia comercial, menos capacidad inversora y una menor notoriedad, lo que ha dificultado seguir el mismo ritmo de expansión. Esa es una de las razones que explican la diferente evolución de ambos modelos en España, aunque evidentemente no es la única.
FRS: Unide ha acometido en los últimos años el mayor plan inversor de su historia. ¿Qué mejoras concretas ha supuesto ya para la organización y cuáles empezarán a percibir los socios en los próximos años?
D. Navas: El pasado año fue un ejercicio histórico para Unide desde el punto de vista inversor, probablemente el de mayor volumen de inversiones realizado en los 95 años de historia de la cooperativa. Ese esfuerzo se ha estructurado en tres grandes ejes: logística, digitalización y modernización de tiendas.
En el ámbito logístico, el objetivo ha sido ganar eficiencia y mejorar la capacidad de servicio a los socios. Para ello se han acometido importantes mejoras en la plataforma central de Valdemoro, donde, además de modernizar las instalaciones, se ha incorporado por primera vez un sistema robotizado para gestionar los productos de alta rotación, que representan aproximadamente el 30% del volumen de la plataforma.
Esta automatización permite aumentar la productividad y responder con mucha mayor agilidad a los picos de demanda. En momentos de elevada actividad, como ocurre durante el verano cuando muchas personas se desplazan a segundas residencias o a municipios rurales, disponer de un sistema automatizado facilita enormemente la gestión, al reducir la dependencia de la disponibilidad de personal, del absentismo o de la necesidad de incorporar trabajadores cualificados en muy poco tiempo.
También se han realizado inversiones en la plataforma de frío de Mercamadrid para agilizar la gestión de las bandejas de carne y de platos preparados. El objetivo ha sido aumentar el número de referencias disponibles y conseguir que, una vez el socio realiza un pedido, la mercancía pueda prepararse y expedirse en el menor tiempo posible, garantizando siempre la máxima frescura de los productos.
A estas actuaciones se suma la ampliación, ya durante este año, de la capacidad de refrigerado y congelado en las instalaciones de Canarias, prácticamente duplicando el espacio disponible. Se trata de categorías estratégicas y con un gran potencial de crecimiento por el elevado ritmo de innovación que están experimentando, por lo que disponer de mayor capacidad permitirá ofrecer un surtido más amplio.
El segundo gran eje inversor ha sido la transformación digital. Durante el último año se han renovado completamente tanto la aplicación móvil para socios como la web desde la que gestionan sus pedidos, consultan albaranes y acceden a toda la información necesaria para el funcionamiento de sus negocios. Ambas herramientas incorporan nuevas funcionalidades orientadas a facilitar la gestión diaria.
Además, se ha implantado un sistema de seguimiento de entregas que permite al socio conocer en todo momento cuándo llegará el camión a su establecimiento y si la entrega sufrirá algún retraso.
Otro de los proyectos en marcha es la implantación de etiquetas electrónicas. Actualmente la cooperativa desarrolla un proyecto piloto en alrededor de cinco establecimientos situados en Madrid y Alicante. En algunos casos se ha implantado únicamente en la sección de productos frescos y, en otros, en toda la tienda. Incluso uno de los socios ha decidido extender esta tecnología a todo su establecimiento, plenamente alineado con la estrategia de modernización de la cooperativa.
Durante el último ejercicio se llevaron a cabo diez cambios de enseña, transformando establecimientos Udaco en Unide Alimentación, una imagen comercial mucho más actual
La siguiente gran actuación será la renovación completa del sistema de gestión de las tiendas, incluyendo los terminales de punto de venta (TPV). El proyecto se desarrollará entre el próximo año y el siguiente y permitirá automatizar numerosos procesos, simplificar la operativa diaria y hacer mucho más sencilla la gestión del establecimiento para los socios.
El tercer gran bloque de inversiones ha estado centrado en las tiendas. Durante el último ejercicio se llevaron a cabo diez cambios de enseña, transformando establecimientos Udaco en Unide Alimentación, una imagen comercial mucho más actual. Además, se realizaron siete reformas integrales de tiendas que mantuvieron su enseña, pero renovaron completamente sus instalaciones.
A ello se suma una nueva fórmula de apoyo a la expansión de los propios socios mediante un sistema de coinversión. Cuando un cooperativista decide abrir un nuevo supermercado, Unide financia determinados elementos permanentes del establecimiento, mientras el socio realiza el resto de la inversión. No se trata de un préstamo, sino de una ayuda directa vinculada al compromiso de permanencia del socio en la cooperativa durante un periodo determinado.
Esta fórmula pretende facilitar que los cooperativistas puedan seguir creciendo incluso cuando su capacidad financiera sea más limitada. Gracias a este sistema, durante 2025 los socios ya existentes abrieron 17 nuevas tiendas, frente a las ocho inauguradas el año anterior, más del doble que en 2024. Y las cifras demuestran que la dinámica continúa durante 2026: en el primer semestre ya se habían abierto 26 establecimientos.
La tienda Unide de Cerro del Castañar, en Madrid, es uno de los establecimientos con etiquetas electrónicas en sus secciones de frescos.
FRS: El Plan Estratégico Unide 2.0 marca la hoja de ruta de la cooperativa para los próximos años. ¿En qué punto se encuentra su ejecución y cuáles son las principales prioridades que aún quedan por desarrollar?
D. Navas: El Plan Estratégico Unide 2.0 se puso en marcha en abril de 2025 y, algo más de un año después, su desarrollo avanza conforme a lo previsto. Aunque cada una de las iniciativas se encuentra en una fase distinta de ejecución, la valoración general es positiva y, en términos globales, puede decirse que el plan se encuentra aproximadamente en su ecuador.
El área logística es la que presenta un mayor grado de desarrollo. Las inversiones realizadas durante el pasado año han permitido modernizar la plataforma de Valdemoro, implantar el sistema robotizado Sara, renovar las instalaciones de Mercamadrid y ampliar la capacidad logística en Canarias. En conjunto, esta parte del plan puede considerarse ejecutada en torno al 90%.
En el ámbito digital también se ha avanzado de forma significativa gracias al lanzamiento de las nuevas herramientas para socios y al desarrollo de nuevas funcionalidades. Sin embargo, todavía queda por completar uno de los proyectos más importantes: la sustitución del sistema integral de gestión de las tiendas.
Esta actuación abarcará toda la operativa del establecimiento, desde los TPV hasta la gestión diaria del negocio. El objetivo es automatizar procesos, simplificar el trabajo del socio y hacer mucho más sencilla la administración del supermercado. Precisamente por tratarse de una actuación de gran envergadura, esta parte del plan se encuentra aproximadamente al 50% de ejecución.
En el apartado comercial, uno de los cambios más relevantes ha sido la nueva estrategia de marca propia. Gracias al acuerdo alcanzado con IFA para incorporar su marca a los establecimientos de Unide, la cooperativa prácticamente duplicará el número de referencias disponibles, pasando de unas 700-800 referencias a alrededor de 1.400 o 1.500 al cierre de 2026. Con ello se alcanzará uno de los principales objetivos fijados en el Plan Estratégico.
Paralelamente, la cooperativa continúa trabajando en la evolución del surtido para adaptarlo a los cambios en los hábitos de consumo y también en la estrategia de precios, un aspecto estrechamente ligado a la futura implantación del nuevo sistema de gestión de tienda.
En conjunto, el desarrollo del plan avanza de forma satisfactoria, aunque todavía queda un importante trabajo por delante. Además, como ocurre con cualquier planificación estratégica, la cooperativa mantiene la flexibilidad necesaria para incorporar nuevas actuaciones si el mercado o la evolución del sector así lo requieren.
En el caso de Unide, todas las tiendas deben ser rentables. A diferencia de una gran cadena, donde unos establecimientos pueden compensar las pérdidas de otros, en una cooperativa cada negocio debe sostenerse por sí mismo
FRS: La expansión sigue siendo uno de los grandes objetivos. ¿Qué balance haces de las aperturas realizadas y qué perfil de tienda, de cooperativista y de zonas geográficas queréis priorizar a partir de ahora?
D. Navas: El balance es muy positivo. En 2025 abrimos 45 nuevas tiendas, la mayoría bajo la enseña Unide Alimentación, frente a las 27 inauguradas el año anterior, lo que supone un crecimiento muy significativo. Como decíamos anteriormente, en el primer semestre de 2026 ya contabilizamos 26 aperturas y contamos con una cartera importante de proyectos en desarrollo, que nos hace ser optimistas. Confiamos en cerrar el ejercicio con alrededor de 50 nuevas tiendas, superando incluso el ritmo alcanzado en 2025.
Las aperturas se están distribuyendo por todas las zonas donde la cooperativa está presente. No se concentran únicamente en Madrid o en la zona de Levante, sino que estamos creciendo en todo nuestro ámbito de actuación. Además, hemos comenzado a implantarnos en nuevos territorios. Recientemente hemos abierto establecimientos en Zaragoza, lo que supone nuestra entrada en Aragón, y también en Castellón, una provincia donde hasta ahora no estábamos presentes, ya que nuestra implantación en la Comunidad Valenciana se limitaba a Alicante y Valencia.
La expansión es, por tanto, uno de los aspectos con los que estamos más satisfechos y confirma que el Plan Estratégico está avanzando en la dirección prevista. Precisamente, uno de los objetivos fijados por ese plan es la apertura de 200 nuevas tiendas en cuatro años, lo que equivale a un ritmo aproximado de 50 establecimientos anuales. Los resultados obtenidos hasta ahora demuestran que estamos cumpliendo esa hoja de ruta.
La enseña que está liderando este crecimiento es Unide Alimentación. Se trata de un modelo de ultraproximidad concebido para establecimientos de entre 100 y 150 metros cuadrados, superficies relativamente reducidas que permiten al cliente encontrar todo lo necesario para su compra diaria.
Son tiendas orientadas a una compra de conveniencia, donde el consumidor dispone de una oferta completa de frescos, punto caliente, productos refrigerados y congelados, además de un surtido adaptado a las nuevas necesidades de consumo, como bebidas frías, snacks o platos preparados.
Este formato está ofreciendo muy buenos resultados y, además, presenta otra ventaja importante: al tratarse de establecimientos de dimensiones contenidas, la inversión inicial necesaria para el emprendedor es más reducida, lo que facilita la apertura de nuevos supermercados y favorece el crecimiento de la red.
Confiamos en cerrar el ejercicio con alrededor de 50 nuevas tiendas, superando incluso el ritmo alcanzado en 2025
FRS: La distribución alimentaria vive un intenso proceso de concentración, con operadores cada vez más grandes y competitivos. En este contexto, ¿cómo puede una cooperativa como Unide aportar competitividad a sus socios para hacer frente a los grandes retailers nacionales e internacionales?
D. Navas: La distribución alimentaria es uno de los sectores más competitivos que existen. Todos los operadores trabajan muy bien, conviven grandes grupos nacionales e internacionales y, para seguir siendo competitivos, es necesario desarrollar una estrategia muy clara.
En nuestro caso, esa estrategia se apoya en dos grandes pilares. El primero es reforzar la alianza con Grupo IFA. Llevamos más de diez años formando parte del grupo y, además, el pasado año pasamos a integrarnos también en su Consejo de Administración. Esta colaboración nos permite aprovechar una mayor capacidad de compra y desarrollar iniciativas conjuntas que incrementan nuestra competitividad. El poder de compra de Grupo IFA es muy superior al que puede tener una cooperativa como Unide de forma individual y eso se traduce en mejores condiciones para nuestros socios. Además, esta alianza también nos permite desarrollar conjuntamente numerosas acciones comerciales con las marcas fabricantes, reforzando todavía más nuestra propuesta de valor.
El segundo gran eje estratégico es precisamente aquello que nos diferencia de las grandes cadenas: el profundo conocimiento que tienen nuestros socios del territorio donde desarrollan su actividad. Ese conocimiento les permite configurar un surtido muy adaptado a cada zona, incorporando productos locales que marcan la diferencia frente a otros operadores con una oferta mucho más estandarizada. Hablamos del pan de la tahona del pueblo, de los dulces tradicionales, de los embutidos, los quesos o cualquier otro producto de proximidad que los clientes demandan en cada comarca.
Nuestros socios disponen de la autonomía necesaria para adaptar rápidamente el surtido a las preferencias de sus consumidores y ofrecer un servicio mucho más personalizado. De hecho, trabajamos con numerosas marcas regionales porque son los propios socios quienes nos trasladan qué referencias funcionan mejor en sus zonas de influencia.
En definitiva, nuestra estrategia combina, por un lado, la mejora de la competitividad gracias a las alianzas y al mayor poder de compra que aporta Grupo IFA y, por otro, la diferenciación que proporciona un surtido más local, más personalizado y mucho más adaptado a las necesidades concretas de cada mercado.
La alianza con Grupo IFA nos permite aprovechar una mayor capacidad de compra y desarrollar iniciativas conjuntas que incrementan nuestra competitividad
FRS: El consumidor ha cambiado mucho en los últimos años y cada vez es más exigente. ¿Qué transformaciones estáis detectando en los hábitos de compra y cómo está adaptando Unide su propuesta comercial para responder a esas nuevas demandas?
D. Navas: El consumidor ha cambiado profundamente y hoy exige mucho más que hace unos años. Evidentemente, lo primero que espera encontrar es un buen surtido y precios competitivos. Hay que ofrecer una marca propia que le permita realizar una compra asequible, pero también las marcas de fabricante que sigue demandando. Sin embargo, eso ya no es suficiente. Hoy también hay que aportar otros elementos que diferencien la propuesta comercial.
Uno de ellos es el surtido local. En muchas zonas, disponer de productos de proximidad aporta un valor añadido que el consumidor aprecia y que contribuye a atraer clientes. Además, en determinados entornos es necesario reforzar la conveniencia. En muchas de nuestras tiendas ya hemos incorporado un mayor número de referencias de platos preparados, hemos ampliado la oferta de snacks y estamos potenciando especialmente el punto caliente.
El punto caliente ya no se limita únicamente a la panadería. Hoy incorpora bollería, cruasanes, productos salados, empanadas y otras referencias que complementan la compra y responden a nuevas ocasiones de consumo. Al final, nuestra obligación es ofrecer al cliente exactamente aquello que necesita, y esas necesidades son cada vez más variadas.
En este aspecto, el modelo cooperativo aporta una ventaja muy importante, porque el socio tiene una enorme capacidad para detectar rápidamente qué demanda el consumidor y adaptarse con agilidad. Estamos observando que los hábitos de compra evolucionan hacia la rapidez, la agilidad y la conveniencia. El tiempo se ha convertido en un factor absolutamente determinante. El consumidor quiere comprar cerca, hacerlo rápidamente y resolver sus necesidades con la máxima comodidad. Esa comodidad también pasa por poder adquirir una ensalada preparada, una empanada o un plato listo para consumir.
Además, estamos comprobando que determinadas misiones de compra que tradicionalmente se realizaban en el canal Horeca comienzan a trasladarse al retail. Por ejemplo, el consumidor empieza a contemplar el supermercado como un lugar donde comprar un café o resolver una comida rápida, gracias a la mayor rapidez, comodidad y, en muchos casos, también a un precio más competitivo.
Todo ello obliga a evolucionar no solo el surtido, sino también el propio concepto de tienda. El cliente debe poder entrar, localizar fácilmente una bebida fría, un café o un sándwich y completar su compra en muy pocos minutos, sin tener que recorrer todo el establecimiento. Hay personas que disponen únicamente de veinte minutos para comer o que compran algo para consumir durante un desplazamiento en transporte público. Esa nueva realidad condiciona tanto el surtido como el diseño de los establecimientos.
Cada vez hablamos más del precio, pero probablemente el auténtico valor diferencial hoy sea el tiempo. Todo apunta a que esta tendencia seguirá creciendo. Vivimos cada vez más ocupados y queremos resolver nuestras compras con mayor rapidez. Además, las nuevas generaciones perciben el tiempo de una forma muy distinta a generaciones anteriores: su nivel de exigencia respecto a la inmediatez es mucho mayor.
Eso no significa que el precio haya dejado de ser importante. Sigue siendo un elemento fundamental, pero deja de ser el único factor de decisión cuando el consumidor encuentra otros valores añadidos, como la calidad, la proximidad, la comodidad o el ahorro de tiempo.
Estamos comprobando que determinadas misiones de compra que tradicionalmente se realizaban en el canal Horeca comienzan a trasladarse al retail. Todo ello obliga a evolucionar no solo el surtido, sino también el propio concepto de tienda
FRS: La marca propia continúa ganando protagonismo en el mercado español. ¿Qué papel desempeña dentro de la estrategia presente y futura de Unide?
D. Navas: La marca propia se ha convertido en un elemento absolutamente estratégico dentro del surtido y seguirá ganando peso en los próximos años. En nuestro caso, ya representa más del 25% de las ventas, una cifra que hemos conseguido alcanzar gracias a las decisiones adoptadas durante el último año y al importante incremento del surtido disponible.
La evolución continúa siendo claramente positiva y, si esta tendencia se mantiene, no creo que tardemos mucho en alcanzar el 30% de participación sobre las ventas. A partir de ahí habrá que analizar cómo evoluciona el mercado, pero está claro que la marca propia seguirá reforzando su protagonismo dentro de nuestra estrategia comercial.
Ese crecimiento responde, en gran medida, a la propia demanda del consumidor. Cada vez busca más alternativas que le permitan mantener su capacidad de compra sin renunciar a la calidad, por lo que la marca propia seguirá siendo una pieza fundamental dentro de la propuesta de valor de Unide.
FRS: ¿Cómo es la relación de Unide con sus proveedores para seguir ofreciendo un surtido competitivo sin renunciar a la rentabilidad?
D. Navas: Nuestra estrategia comercial se basa en un modelo de surtido equilibrado. No apostamos por un surtido corto, sino por una combinación en la que conviven las marcas de fabricante, la marca propia y un tercer bloque formado por productos locales y regionales, que aportan diferenciación a cada tienda.
La relación con los proveedores es buena y se ha construido a lo largo de muchos años. Las marcas de fabricante siguen siendo muy importantes para nosotros porque generan confianza entre los consumidores y cuentan con un importante nivel de fidelidad.
Nuestro trabajo, tanto directamente con los proveedores como a través de Grupo IFA, consiste en mantener una relación dinámica. Para nosotros no basta con que una marca esté presente en el lineal; es necesario que tenga actividad comercial, que participe en promociones, cabeceras y acciones que aporten valor al consumidor. Hay que tener en cuenta que, cuando una marca de fabricante tiene un precio muy superior al de la marca propia, necesita ofrecer argumentos adicionales que justifiquen esa diferencia. Por eso pedimos a los fabricantes que mantengan una política comercial activa y que contribuyan a dinamizar las ventas.
No apostamos por un surtido corto, sino por una combinación en la que conviven las marcas de fabricante, la marca propia y un tercer bloque formado por productos locales y regionales, que aportan diferenciación a cada tienda
Nuestra pretensión no es que la marca propia crezca a costa de las marcas de fabricante. Lo que queremos es vender más en todas las categorías. Aspiramos a que ambas sigan creciendo y continúen desempeñando un papel relevante dentro del surtido, por lo que seguiremos reforzando esa colaboración con los proveedores.
FRS: La digitalización es otro de los pilares de la estrategia. ¿Qué proyectos están teniendo mayor impacto en la gestión de la cooperativa y qué papel prevés que desempeñe la inteligencia artificial en los próximos años?
D. Navas: Los proyectos que están teniendo un mayor impacto son, sobre todo, aquellos que repercuten directamente en el trabajo diario de los socios y también en la experiencia del cliente. Durante el último año hemos renovado las aplicaciones y herramientas digitales dirigidas a los socios con el objetivo de ofrecerles más información y facilitar la gestión de sus negocios. Buscamos que puedan trabajar de una forma más sencilla, más eficiente y con mayor capacidad de reacción ante cualquier situación. En esa misma línea se enmarca también el futuro cambio del sistema integral de gestión de las tiendas, que será uno de los proyectos tecnológicos más importantes que abordaremos.
En paralelo, también estamos trabajando en aquellas herramientas que afectan directamente al consumidor, especialmente el club de fidelización y el comercio electrónico. El objetivo es conocer mejor a cada cliente para poder ofrecerle promociones y productos adaptados a sus intereses, además de garantizar una experiencia de compra online sencilla y con entregas rápidas.
En cuanto a la inteligencia artificial, creemos que ofrece un enorme potencial, especialmente en ámbitos como la previsión de la demanda, el análisis de la información de los clientes y la personalización de las ofertas comerciales. También permitirá generar recomendaciones mucho más precisas y mejorar la toma de decisiones.
Aunque no tenemos ninguna duda de que la inteligencia artificial desempeñará un papel muy relevante en el futuro, en este momento no forma parte de nuestras prioridades más inmediatas
No obstante, pensamos que todavía queda recorrido para que estas aplicaciones puedan implantarse de forma generalizada en empresas de nuestro tamaño. La inteligencia artificial ya existe y está avanzando muy deprisa, pero todavía debe integrarse dentro de las herramientas de gestión empresarial, y ese proceso no es sencillo. Es probable que grandes compañías multinacionales ya estén desarrollando o implantando estas soluciones, pero trasladarlas a empresas de tamaño medio como Unide requiere que la tecnología madure y que las plataformas de gestión evolucionen para facilitar esa integración.
Por eso, aunque no tenemos ninguna duda de que la inteligencia artificial desempeñará un papel muy relevante en el futuro, en este momento no forma parte de nuestras prioridades más inmediatas. Nuestra hoja de ruta a corto plazo continúa centrada en culminar los proyectos de digitalización ya iniciados y abordar la renovación del sistema de gestión de las tiendas.
FRS: Uno de los principales valores de una cooperativa es el acompañamiento al socio. ¿Cómo ha evolucionado ese modelo de apoyo y cuáles son hoy las principales necesidades que os trasladan los asociados?
D. Navas: El acompañamiento al socio ha evolucionado de forma muy significativa en los últimos años. Tradicionalmente, el apoyo de la cooperativa se concentraba fundamentalmente en el momento de la apertura del establecimiento. Se ayudaba al emprendedor a poner en marcha la tienda, a realizar el montaje, a llenar el establecimiento de producto y a preparar la apertura para que el negocio arrancara con éxito.
Hoy, ese acompañamiento ya no termina cuando la tienda abre sus puertas. Al contrario, se mantiene durante toda la vida del negocio. El apoyo es continuo y forma parte del día a día del cooperativista.
Para ello contamos con la figura del delegado, que mantiene un contacto periódico con cada socio, ya sea mediante visitas presenciales o conversaciones telefónicas, para asesorarle en todo aquello que necesite. Se trabaja conjuntamente sobre campañas promocionales, acciones comerciales o cualquier situación específica que pueda surgir en la gestión del establecimiento. El objetivo es ofrecer un asesoramiento permanente y ayudar al socio en la toma de decisiones.
Las necesidades también han cambiado. Hoy los cooperativistas demandan, en primer lugar, más formación para gestionar mejor sus negocios. También requieren apoyo en el uso de las nuevas herramientas tecnológicas. La cooperativa desarrolla nuevas aplicaciones y soluciones digitales, pero es igualmente importante enseñar a utilizarlas correctamente para que puedan aprovechar todo su potencial.
Otro de los ámbitos donde el acompañamiento resulta especialmente relevante es la mejora de la eficiencia. Los gastos no dejan de aumentar y cada socio necesita optimizar al máximo el funcionamiento de su tienda. Desde Unide les ayudamos a identificar oportunidades para ahorrar tiempo, simplificar procesos y mejorar la organización del trabajo.
En un contexto de aumento constante de los costes y de una fuerte competencia, los socios necesitan ayuda tanto para hacer crecer la parte superior de la cuenta de resultados como para controlar los gastos
Ese asesoramiento incluye aspectos como la gestión de las plantillas. Analizamos si la dotación de personal es la adecuada, proponemos mejoras en la organización de los turnos y buscamos fórmulas que permitan aumentar la productividad sin deteriorar la calidad del servicio.
En definitiva, el apoyo se ha convertido en un acompañamiento integral y permanente, muy similar al seguimiento que realiza una franquicia, aunque adaptado al modelo cooperativo. Ya no se limita al momento inicial de la apertura, sino que acompaña al socio durante toda la vida de su negocio.
Entre las consultas que más reciben actualmente destacan también las relacionadas con la gestión de personas. La dificultad para encontrar trabajadores, el absentismo, la retención del talento y el liderazgo de los equipos se han convertido en preocupaciones habituales de los asociados.
A ello se suma el creciente peso de la normativa. Los socios trasladan continuamente dudas sobre inspecciones, requisitos legales y obligaciones administrativas. La regulación es cada vez más compleja y muchos pequeños empresarios necesitan apoyo para interpretar correctamente las exigencias de las distintas administraciones.
Finalmente, otra de las grandes preocupaciones de los socios es cómo incrementar las ventas y, al mismo tiempo, mejorar la eficiencia para proteger sus márgenes. En un contexto de aumento constante de los costes y de una fuerte competencia, necesitan ayuda tanto para hacer crecer la parte superior de la cuenta de resultados como para controlar los gastos.
FRS: La distribución alimentaria afronta numerosos desafíos, desde la presión sobre los márgenes hasta las nuevas exigencias regulatorias y tecnológicas. ¿Cuáles son, a tu juicio, los retos más importantes que tendrá que afrontar el sector en los próximos años?
D. Navas: El principal reto al que se enfrenta hoy la distribución alimentaria es el incremento constante de los costes. Es un problema que afecta tanto a las grandes compañías como a los pequeños empresarios y que, además, está creciendo por encima de la inflación. Cada vez existen más obligaciones que generan nuevos gastos: herramientas para el control de la jornada laboral, inversiones tecnológicas, inspecciones, requisitos administrativos o nuevas exigencias regulatorias. Todo ello supone un incremento continuo de los costes de explotación.
A esa presión se añaden factores externos. Por ejemplo, la crisis en Oriente Próximo ha provocado un aumento de entre el 20% y el 25% en los costes del transporte de la cooperativa. Sin embargo, ese incremento no siempre puede trasladarse al consumidor mediante subidas de precios, por lo que termina repercutiendo directamente sobre los márgenes de la distribución.
En paralelo, el sector debe afrontar un entorno regulatorio cada vez más complejo. A corto plazo se encuentran cuestiones como el futuro Sistema de Depósito, Devolución y Retorno (SDDR), que exigirá importantes inversiones y cambios operativos, además del cumplimiento de la normativa sobre envases y residuos y de otras muchas obligaciones administrativas.
Cada nueva regulación implica más inversiones, más recursos y una mayor carga de gestión. Para una organización como Unide supone dedicar cada vez más medios al cumplimiento normativo, pero para un pequeño comerciante el impacto es aún mayor, hasta el punto de sentirse, en muchos casos, desbordado por la complejidad administrativa y los costes asociados.
Otro gran desafío es la gestión del talento. El sector necesita atraer buenos profesionales, retenerlos y, al mismo tiempo, afrontar un problema creciente como es el absentismo. Cuando éste aumenta, quienes cumplen con su trabajo terminan soportando una mayor carga laboral, lo que puede afectar a su motivación e incluso provocar que abandonen la empresa.
A todo ello se suma la pérdida de poder adquisitivo de los consumidores. Aunque España registra crecimiento económico y aumenta la población, el consumidor medio dispone de menos capacidad de compra y eso modifica claramente los hábitos de consumo.
En las tiendas se aprecia, por ejemplo, un desplazamiento hacia productos más económicos. En algunas carnicerías donde antes predominaban las ventas de ternera, ahora aumenta claramente el consumo de pollo. También se observa un crecimiento de la marca propia, la compra de formatos más pequeños y una reducción del importe medio de los tickets.
Sin embargo, la estructura de costes necesaria para atender al cliente continúa siendo la misma o incluso superior. El personal, las instalaciones y el resto de gastos siguen aumentando mientras el valor medio de las compras disminuye, lo que genera una presión creciente sobre la rentabilidad de los establecimientos.
El crecimiento de la población está ayudando a compensar parcialmente esta situación, especialmente gracias a la inmigración, pero ese efecto no se produce de forma homogénea en todos los territorios. Existen municipios y zonas rurales donde esa compensación no se produce y las dificultades son mayores.
En el caso de Unide, esta realidad tiene una especial importancia porque trabaja con empresarios independientes. Todas las tiendas deben ser rentables, ya que, cuando un socio deja de ganar dinero, acaba cerrando el establecimiento. A diferencia de una gran cadena, donde unos establecimientos pueden compensar las pérdidas de otros, en una cooperativa cada negocio debe sostenerse por sí mismo.
La crisis en Oriente Próximo ha provocado un aumento de entre el 20% y el 25% en los costes del transporte de la cooperativa. Ese incremento no siempre puede trasladarse al consumidor mediante subidas de precios, por lo que termina repercutiendo directamente sobre los márgenes
FRS: El relevo generacional y el perfil del emprendedor están cambiando en el comercio de proximidad. Cada vez tienen más peso empresarios de origen inmigrante y segundas generaciones. ¿Cómo está viviendo Unide esta transformación?
D. Navas: El perfil del emprendedor está cambiando claramente y hoy una parte muy importante de quienes deciden abrir un supermercado procede de la inmigración o pertenece ya a la segunda generación de familias inmigrantes establecidas en España. En muchos casos son los hijos quienes quieren dar continuidad al negocio familiar, pero evolucionándolo hacia un modelo de comercio más moderno y profesionalizado.
Para responder a esta realidad, en Unide hemos adaptado parte de nuestra estrategia de captación. Disponemos de material informativo en distintos idiomas, entre ellos el chino, y contamos con profesionales de diferentes nacionalidades que pueden atender a estos emprendedores en su propio idioma.
Aunque seguimos incorporando emprendedores españoles, tienen un peso creciente los colectivos chino, pakistaní, indio y latinoamericano. Todos ellos están contribuyendo al relevo generacional del comercio de proximidad
Además, el boca a boca desempeña un papel fundamental en estos colectivos. Cuando un empresario tiene una buena experiencia dentro de la cooperativa, esa información se transmite rápidamente entre familiares, amigos y miembros de la misma comunidad, lo que facilita la incorporación de nuevos socios.
Actualmente, entre los nuevos emprendedores tienen un peso creciente los colectivos chino, pakistaní, indio y latinoamericano, aunque seguimos incorporando también emprendedores españoles. Todos ellos están contribuyendo al relevo generacional del comercio de proximidad y representan una gran oportunidad para el futuro de la cooperativa.
FRS: La distribución alimentaria continúa inmersa en un proceso de concentración y expansión territorial. ¿Cómo crees que evolucionará el mapa de la distribución en España durante los próximos años?
D. Navas: Creo que el proceso de concentración continuará, especialmente entre las cadenas regionales de menor tamaño. Es una tendencia que probablemente seguirá produciéndose en los próximos años.
En el caso de los grandes operadores, las operaciones corporativas son mucho más complejas. Hablamos de compañías familiares con un enorme valor y cuya adquisición exige inversiones muy elevadas. Además, en España existe una cultura empresarial en la que muchas familias propietarias no son especialmente partidarias del apalancamiento financiero, lo que hace que este tipo de operaciones resulten todavía más difíciles.
Sin embargo, sí estamos viendo cómo algunas cadenas regionales están creciendo y ampliando su presencia fuera de sus mercados tradicionales. Un ejemplo es Consum, que está reforzando su implantación en la zona centro con la construcción de una gran plataforma logística en la provincia de Toledo para abastecer tanto a Castilla-La Mancha como a Madrid.
Este tipo de movimientos demuestra que la competencia seguirá intensificándose. Cada vez habrá más operadores presentes en territorios donde antes no competían, lo que obligará a todas las empresas del sector a ser más eficientes, diferenciar mejor su propuesta de valor y adaptarse con mayor rapidez a las necesidades de los consumidores.
