Cualquiera que me siga ya sabe que soy muy fan del gran consumo, y sobre todo del británico. Me parece una habilidad inherente al conjunto del sector –o quizá ecosistema, por ser algo más moderno– el adaptarse rápidamente a los cambios de humor de los consumidores, y capear las crisis que nos llegan de dos en dos últimamente. Caen empresas, nacen otras nuevas, otras se reinventan, pero el conjunto de las empresas, fabricantes, distribuidores y todos los demás siempre está allí, para que las familias puedan tener a mano comida razonablemente saludable a precios razonables.

Pero en el gran consumo también entran en juego otros factores: las aspiraciones, la comodidad, la exclusividad y otros que, incluso en momentos como ahora, cuanto más aprietan las circunstancias económicas, más sofisticada se puede volver la oferta en los lineales.

Mientras que en tiempos de crisis económica podría esperarse un repliegue total hacia lo básico y lo barato, los supermercados del Reino Unido y otros países, además de atender a esta demanda, han sabido interpretar el comportamiento del consumidor para no quedarse en lo evidente. Incluso en tiempos difíciles, las personas necesitamos pequeños lujos que compensen las renuncias en otras áreas de su vida. Y aquí llegan los productos en envases con mucho negro, para darnos pequeñas alegrías en momentos clave.

Naturalmente, voy a hablarles del mercado del Reino Unido, un gran laboratorio de ideas en esto de la MDD. El punto de partida suele situarse en 1998, cuando Tesco lanzó su gama Finest, detectando en sus datos de fidelización una demanda para la que nadie había desarrollado ninguna propuesta articulada. Pero si hay un hito que, en mi opinión, de verdad marca el inicio de la era dorada de la premiumización, es el lanzamiento por parte de Marks & Spencer del ‘Dine In for £10’, en plena crisis financiera de 2008. La propuesta era simple: entrante, plato principal, acompañamiento, postre y botella de vino por diez libras.

Las familias británicas, que habían empezado a recortar drásticamente sus salidas a restaurantes, encontraron en esta oferta algo que iba más allá del ahorro: la posibilidad de reproducir en casa la experiencia de cenar fuera, con ingredientes reales y por mucho menos dinero que en un restaurante, aunque al final tocara lavar los platos. El éxito fue inmediato, y desde entonces el ‘Dine In’ se ha convertido en una institución nacional, con variaciones temáticas, ediciones estacionales y, naturalmente, imitadores en todas las cadenas del país.

El ‘Dine In for £15’ es una mecánica muy característica de Sainsbury’s.

Lo que Tesco puso en marcha y M&S elevó a categoría cultural se ha transformado en una estrategia de toda la industria, con un impulso especial en los últimos años: cuando la inflación disparó los precios de todo y las familias empezaron a repasar la cesta de la compra, la MDD premium creció con fuerza, porque ofrecía calidad percibida a un precio todavía muy por debajo de las marcas de fabricante equivalentes.

Tesco Finest factura actualmente más de 2.500 millones de libras anuales con más de 1.500 productos. Sainsbury's Taste the Difference supera los 1.500 millones con, aproximadamente, 1.200 referencias. Waitrose, que ya de por sí opera en un segmento superior, ha llevado el concepto más lejos aún con líneas como ‘Waitrose 1’ y ‘Waitrose Duchy Organic’, cuyos productos no solo compiten con marcas especializadas, sino que a menudo establecen los estándares que otros siguen.

La incursión de los discounters alemanes en este territorio me parece fascinante: ¿cómo casar austeridad con sofisticación? Lidl Deluxe y Aldi Specially Selected han conseguido algo que hace una década hubiera parecido imposible: que clientes de clase media-alta hagan compras específicas en estas cadenas, no por necesidad económica, sino por la calidad genuina de sus productos premium.

Las dos cadenas juegan con la escasez, y ponen a la venta filetes de wagyu, ginebras galardonadas en competiciones internacionales, quesos artesanales o sus bombones belgas, que han ganado premios en catas a ciegas frente a productos de tiendas especializadas que cuestan el doble, con el reclamo de "cuando se han acabado ya no hay más", atrayendo a un buen número de clientes.

La estrategia es brillante porque les permite capturar un segmento de mercado que nunca habría considerado entrar en sus tiendas, mientras ofrecen a su clientela tradicional acceso a productos premium con precios que siguen siendo competitivos frente a Tesco o Sainsbury's.

Lo que Tesco puso en marcha y M&S (en la imagen) elevó a categoría cultural se ha transformado en una estrategia de toda la industria.

Las MDF han entendido el mensaje

Las marcas de fabricante también han comprendido que necesitan jugar en múltiples registros. Birds Eye, el gigante histórico de los congelados conocido durante décadas por sus fish fingers, ha desarrollado una gama de salmón glaseado, lubina con mantequilla de limón y bacalao con costra de parmesano que se vende a tres o cuatro veces el precio de sus productos básicos, conviviendo con ellos en el mismo lineal, y que naturalmente suena a producto de carta de restaurante fino.

Pizza Express también segmenta su oferta entre versiones estándar y versiones Romana con mozzarella di bufala, más premium ya por el aspecto y la abundancia de adjetivos. Charlie Bigham's ha construido una marca de platos preparados que compite directamente con las gamas premium de M&S y Waitrose, pero como fabricante independiente, con un storytelling elaborado que ha generado una comunidad de seguidores fiel.

Quizás el aspecto más culturalmente específico de este fenómeno sea la libertad absoluta con que el mercado británico toma alimentos tradicionalmente considerados "vulgares" o de clase trabajadora y los eleva a categoría premium sin ironía ni complejos. El fish and chips, el hot dog, los pasteles de carne, el sausage roll o las baked beans del desayuno han experimentado todos ellos una transformación que va de lo básico a lo genuinamente sofisticado, pasando por versiones con ingredientes de trazabilidad certificada, panes de masa madre, especias importadas y packs de vidrio reutilizable.

M&S vende ‘Gastropub Fish & Chips’ con bacalao de pesquerías sostenibles del Mar del Norte rebozado con cerveza artesanal británica. Waitrose ofrece sausage rolls de cerdo que vive en fincas con vistas al mar. No hay alimento por humilde que sea para ser objeto de esta reinterpretación. Aunque quizá el ejemplo más extremo sea la ginebra, lacra social en la Inglaterra del siglo XVIII (la ruina de las madres, la llamaban) y ahora bebida sofisticada y de culto.

El momento cénit

Si hay un momento del año en que la estrategia alcanza su cénit, ese es la Navidad. Entre noviembre y enero se concentra más del 40% de las ventas anuales de las gamas premium, y los supermercados se transforman en escaparates de tentación culinaria con una intensidad casi obsesiva. Los anuncios navideños de M&S, Waitrose, Sainsbury's o Tesco se han convertido en acontecimientos culturales por derecho propio, pero el verdadero espectáculo está en los catálogos de productos: pavos de razas ancestrales, puddings con brandy de veinte años, kits de curry inspirados en chefs reconocidos, ediciones limitadas de chocolates, ginebras y helados que generan expectación y colas antes de agotarse. Aldi ha ganado en múltiples ocasiones el premio al mejor mince pie del Reino Unido en catas a ciegas organizadas por medios especializados, derrotando a competidores considerablemente más caros.

¿Por qué funciona todo esto y, especialmente, en momentos de dificultad económica? La respuesta está en una comprensión muy sofisticada de la psicología del consumidor. Cuando los grandes gastos discrecionales –vacaciones, coche nuevo, reforma del hogar– están fuera de alcance, los pequeños placeres cobran una importancia desproporcionada. Un salmón ahumado excepcional por ocho libras o un queso artesanal por cinco se convierten en formas de mantener un estándar de vida y de autocuidado emocional.

Los estudios de comportamiento muestran que los consumidores, en tiempos de restricción presupuestaria, suelen comprar marcas blancas básicas en categorías comoditizadas, y usar el ahorro para darse caprichos en aquellas que consideran importantes para su bienestar. Aquí lo llaman el ‘lipstick effect’. Los supermercados facilitan este movimiento simultáneo: gamas de primer precio, estándar y premium conviviendo en el mismo pasillo, y al alcance de la mano y de todos los bolsillos.

La flexibilidad cultural que caracteriza al consumidor británico permite que la premiumización de lo cotidiano funcione fácilmente.

A esto se suma la ausencia de complejos de clase que caracteriza al consumidor británico contemporáneo. En otros mercados puede existir cierta contradicción en mezclar lo popular con lo aspiracional. Aquí no. El mismo comprador que pone fish fingers básicos para los niños entre semana sirve fish & chips gourmet el viernes por la noche, sin que haya ninguna incoherencia percibida en ello. Esta flexibilidad cultural es lo que permite que la premiumización de lo cotidiano funcione fácilmente.

La lección que se puede extraer de todo esto va más allá de los productos concretos o de las promociones específicas. El principio subyacente es que, en tiempos difíciles, la gente no renuncia a la aspiración y los caprichos se adaptan a lo que el bolsillo permite. Y el gran consumo británico lleva décadas siendo muy bueno en esto.

José Miguel Flavián

(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2026 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Juver, Shopadvizor y Winche, y con el apoyo de otras empresas anunciantes. 

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