Si hay una idea sobre la que existe consenso absoluto en el gran consumo, es que la innovación resulta imprescindible para generar valor y dinamizar las categorías. Sin embargo, los datos muestran una realidad menos alentadora. Los lanzamientos disminuyen, cada vez cuesta más convertir una novedad en un éxito comercial y tanto fabricantes como distribuidores reconocen que el actual modelo dificulta en muchos casos la llegada de nuevas propuestas al mercado.

¿Se innova realmente menos o simplemente se ha elevado el listón de lo que puede considerarse una innovación relevante? ¿Se está premiando suficientemente a quienes asumen el riesgo de desarrollar nuevos productos? Sobre estas cuestiones giró uno de los debates más intensos del IV Encuentro de CEO’s de FRS. Como recordó Jean-Marie Benaroya, los indicadores muestran una caída sostenida de las innovaciones puestas en el mercado respecto a hace una década, una tendencia que preocupa a un sector que considera la innovación una herramienta esencial para crear valor.

El encuentro, organizado por Carlos Azofra, editor de FRS Food Retail & Service, y celebrado con la colaboración especial de KPMG, reunió a diez destacados dirigentes del sector: 

• José Manuel Ferreño / Vegalsa Eroski / Director general
• Antonio Font / Euromadi / Director general
• Marta González-Mesones / Unilever Spain / General Manager
• Ángel Jareño / Uvesco / CEO
• Carmen Lence / Grupo Lence - G. Leche Río / Presidenta
• Jordi Llach / Nestlé Iberia / CEO
• Javier Roza / Savencia - Mantequerías Arias / Director general
• Antonella Sottero / Ferrero Ibérica / General Manager
• José Antonio Vega / Semark AC Group / Presidente
• Judith Viader / Frit Ravich / CEO

Aunque la conversación arrancó desde esa preocupación compartida, no tardó en aparecer una idea que acabaría vertebrando buena parte del debate: el problema no es únicamente cuánto se innova, sino qué tipo de innovación llega realmente al consumidor y qué espacio encuentra después en los lineales.

José Manuel Ferreño (Vegalsa-Eroski) fue especialmente contundente al cuestionar una parte de las novedades que llegan al mercado. A su juicio, existe una tendencia a presentar como innovación lo que en realidad son simples extensiones de gama: "Tenemos un exceso de gama enorme en los lineales. Muchísimas veces no es innovación realmente; son extensiones por sabores, colores o variantes que se quieren hacer pasar por innovaciones", advirtió.

El directivo fue incluso más allá al señalar que el sector ha desarrollado cierta resistencia a reconocer cuándo una innovación no funciona. Una vez que una referencia consigue espacio en el lineal, eliminarla suele resultar mucho más complicado que incorporarla. "Existe todavía ese viejo paradigma de que el terreno conquistado no se pierde", apuntó, defendiendo una mayor autocrítica para evaluar el verdadero valor que aportan las novedades.

Esa reflexión conectó directamente con la intervención de Enrique Porta (KPMG España), quien planteó una pregunta incómoda pero esencial: si las marcas de fabricante realmente creen en su capacidad diferencial, deben concentrar sus esfuerzos en desarrollar propuestas capaces de generar una demanda auténtica por parte del consumidor. "Se hace mucha innovación, pero no toda es relevante", resumió.

Según explicó, durante años muchas compañías utilizaron la innovación para ampliar surtidos o ganar presencia en el lineal, en lugar de resolver necesidades reales del consumidor. El resultado es que numerosas referencias terminan sin aportar un valor diferencial claro: "A veces hemos olvidado las bases del negocio", reconoció.

Se hace mucha innovación, pero no toda es relevante. Enrique Porta (KPMG España)

Para Porta, la innovación solo tiene sentido cuando combina elementos funcionales y emocionales capaces de construir una propuesta de valor por la que el consumidor esté dispuesto a pagar. Y oportunidades siguen existiendo. Salud, conveniencia, alimentación funcional, productos específicos para personas mayores o nuevas ocasiones de consumo son algunos de los ámbitos donde todavía existe margen para generar crecimiento.

La necesidad de ser mucho más selectivos también estuvo muy presente en la intervención de Marta González-Mesones (Unilever Spain). Lejos de idealizar la innovación, la directiva describió una realidad cada vez más exigente, donde lanzar novedades con éxito resulta extraordinariamente difícil.

"Innovar de forma acertada al cien por cien es imposible. Precisamente porque innovar implica riesgo", señaló. Para la responsable de Unilever, la principal consecuencia de este escenario es que las compañías ya no pueden permitirse innovar de manera indiscriminada. Los recursos son limitados, las oportunidades también y cada lanzamiento exige importantes inversiones en investigación, desarrollo y tecnología.

"La clave no es tener recursos infinitos, sino enfocarlos en las oportunidades que realmente generan valor", recordó. Por eso defendió una innovación mucho más enfocada a resolver necesidades reales del consumidor y a crear categorías de mayor valor. Las simples extensiones de gama pueden tener sentido tácticamente, pero difícilmente transforman un mercado: "Si somos capaces de traer novedades realmente superiores, el distribuidor las identifica enseguida", aseguró.

La clave no es tener recursos infinitos, sino enfocarlos en las oportunidades que realmente generan valor. Marta González-Mesones (Unilever Spain)

González-Mesones reivindicó además el papel que desempeñan la ciencia, la investigación y las capacidades tecnológicas dentro de las grandes multinacionales. Sin inversión sostenida en I+D, advirtió, resulta imposible construir innovaciones verdaderamente diferenciales.

La importancia de proteger esa capacidad innovadora fue uno de los mensajes más repetidos durante el debate. Judith Viader (Frit Ravich) destacó que la velocidad a la que evoluciona el mercado exige una innovación constante, en un entorno cada vez más complejo, competitivo y cambiante: "La innovación es la clave para el crecimiento de cualquier compañía, pero cada vez cuesta más y el riesgo que asumes es mayor", explicó.

En su opinión, el sector debe asumir una responsabilidad colectiva para preservar la innovación. No se trata únicamente de proteger a quienes lanzan nuevos productos, sino de defender un ecosistema que favorezca la inversión, la productividad y el crecimiento: “Si protegemos la innovación, protegemos la productividad y protegemos al sector”, afirmó.

La innovación es la clave para el crecimiento de cualquier compañía, pero cada vez cuesta más y el riesgo que asumes es mayor. Judith Viader (Frit Ravich)

Viader introdujo además una reflexión especialmente interesante sobre la evolución del consumidor. Más allá del crecimiento de la marca de distribuidor, considera que se está produciendo una creciente polarización del mercado. Por un lado, existen consumidores con una elevada capacidad adquisitiva dispuestos a adoptar nuevas propuestas y pagar por ellas. Por otro, crece el segmento más sensible al precio. Entre ambos extremos, el espacio tradicional donde se apoyaba buena parte del negocio de las marcas se estrecha progresivamente.

Acceso al lineal: ¿cómo hacer llegar la innovación al mercado?

La conversación derivó entonces hacia una cuestión práctica: ¿cómo hacer llegar la innovación al mercado cuando el acceso al lineal es cada vez más complejo? Carmen Lence (Grupo Lence) aportó una visión especialmente interesante desde la perspectiva de una empresa mediana. Según explicó, muchas compañías están empezando a explorar caminos alternativos para validar sus innovaciones antes de intentar introducirlas en la distribución tradicional.

"Hay productos que tenemos en el cajón desde hace tiempo porque sabemos que se van a perder por el camino", reconoció. Ante esa realidad, algunas empresas están recurriendo cada vez más a estrategias directas al consumidor, aprovechando las posibilidades que ofrecen el comercio electrónico, las redes sociales o los modelos de suscripción.

La lógica es sencilla: construir primero una comunidad de consumidores fieles y demostrar que existe demanda antes de buscar una implantación masiva en los lineales. Según Lence, se trata de una tendencia que ya está funcionando en mercados como Estados Unidos o Reino Unido y que empieza a ganar relevancia también en España.

Javier Roza (Savencia-Mantequerías Arias) retomó entonces una preocupación que ya había aparecido en el bloque temático anterior: las consecuencias que el modelo comercial español tiene sobre la innovación: "El tema empieza a ser serio", advirtió al referirse a la caída de las innovaciones puestas en el mercado.

Según explicó, los estudios muestran que la reducción de lanzamientos ya empieza a trasladarse a la inversión en I+D dentro del sector de gran consumo. Y eso, tarde o temprano, acaba teniendo consecuencias. "Si no somos capaces de traer innovación al mercado, tendrá efectos", alertó.

Roza defendió incluso la necesidad de alcanzar una especie de pacto sectorial que facilite una mejor llegada de la innovación al consumidor. Pero al mismo tiempo introdujo un matiz relevante: cuando se habla de innovación suele pensarse automáticamente en grandes revoluciones de producto, cuando la mayor parte de las innovaciones reales son incrementales: "La innovación rupturista es muy poca. La normal es la incremental", recordó.

La innovación incremental desempeña una función esencial porque mejora progresivamente los productos y mantiene vivas las categorías. Javier Roza (Savencia-Mantequerías Arias)

Y esa innovación incremental, aunque menos espectacular, desempeña una función esencial en su opinión, "porque mejora progresivamente los productos y mantiene vivas las categorías". Para ilustrarlo recurrió a un ejemplo muy gráfico: un queso tradicional Camembert puede no parecer innovador en sentido estricto, pero sí convertirse en una novedad relevante para un consumidor concreto si aporta un sabor, una experiencia o una ocasión de consumo diferente.

Esa idea encontró rápidamente un punto de encuentro con la visión de Ángel Jareño (Uvesco), que amplió el concepto de innovación más allá del propio producto. "Estamos pensando todos en innovación de producto, pero no es la única", recordó.

En su caso, la innovación parte de una decisión estratégica previa: definir con claridad cuál es el espacio que la compañía quiere ocupar en el mercado. Uvesco ha optado por especializarse en determinados atributos vinculados a la calidad, el producto fresco, el origen local o la salud, y esa definición condiciona después todas las decisiones relacionadas con surtido e innovación. "Saber dónde estamos nos ayuda a decidir qué innovación tiene sentido para nuestros clientes y cuál no", explicó.

Desde esa perspectiva, innovar no consiste únicamente en lanzar nuevas referencias, sino también en desarrollar productos específicos junto a agricultores, productores o proveedores para responder a unas expectativas muy concretas del consumidor.

Saber dónde estamos nos ayuda a decidir qué innovación tiene sentido para nuestros clientes y cuál no. Ángel Jareño (Uvesco)

La necesidad de replantear la ecuación de valor fue el eje de la intervención de Antonio Font (Euromadi) en esta parte del debate. El director general defendió que la innovación representa una oportunidad única para reposicionar categorías enteras y reconstruir propuestas de valor que quizá hayan perdido sentido con el paso del tiempo. "Es muy difícil reposicionar una cadena de valor pero con la innovación puedes reprogramar tu posicionamiento de valor", afirmó.

El directivo argumentó que, si la innovación no modifica realmente la percepción de valor del consumidor, difícilmente podrá cambiar las dinámicas de una categoría. En cambio, cuando una novedad redefine esa ecuación de valor, sí puede abrir nuevas oportunidades de crecimiento: "Hay una oportunidad en todos los productos de innovación para readecuar la ecuación de valor", defendió.

Imprescindible, pero si es real

Al final del debate, las diferencias entre fabricantes y distribuidores parecían mucho menores de lo que cabría esperar. Todos coincidían en que la innovación sigue siendo imprescindible para crear valor, pero también en que el sector necesita ser más exigente consigo mismo. Innovar no consiste en multiplicar referencias ni en añadir variantes sin relevancia. Requiere inversión, asumir riesgos, comprender mejor al consumidor y encontrar propuestas capaces de aportar algo realmente nuevo. Y quizá ahí resida la principal conclusión del bloque: más que innovar más, el desafío consiste en innovar mejor.

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(*) El resumen completo del IV Encuentro de CEO’s estará próximamente disponible en el Anuario Perspectivas 2027 de FRS (148 páginas)

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