El D2C es cada vez más relevante para un consumidor que demanda la misma experiencia de compra a través de diferentes canales, en un entorno donde la aceleración digital está abriendo nuevas rutas al mercado.

La pandemia de la Covid-19 ha transformado profundamente la digitalización del sector de gran consumo y distribución en tres aspectos fundamentales:

1.  Acelerando la penetración del comercio online incluso en aquellas categorías que iban más rezagadas, como los productos frescos de alimentación.
2.  Aumentando el engagement digital de los consumidores, con nuevos usuarios, incluidos los de categorías de edad más avanzada.
3.  Y, sobre todo, generando la escala necesaria para desarrollar modelos de fulfilment online rentables.

Desde el punto de vista de los fabricantes de consumo, las estrategias D2C cobran cada vez más sentido por diferentes razones:

1.  La dependencia de los retailers condiciona la capacidad de las marcas para construir la relación con el consumidor, limitando en muchos casos la innovación y la distribución de nuevos productos, al tiempo que las marcas de fabricante compiten cada vez más en el lineal con las marcas de distribución.
2. Los fabricantes se encuentran con una competencia creciente de competidores disruptivos de perfil tecnológico como online pure players (e-tailers), marketplaces, agregadores de demanda y/o compañías de delivery que están provocando cambios estructurales en el modelo de relación con el consumidor en un número cada vez mayor de categorías relacionadas con el gran consumo.

Desde EY visualizamos cuatro modelos genéricos de D2C diferentes, que pueden desarrollarse dependiendo de las características del ecosistema de negocio de cada categoría y empresa, siempre dentro de una estrategia de canales integrada. Los dos primeros consistirían en lo que podríamos llamar “D2C Puros” o “Brand.com”, con dos alternativas: en la primera, Full-Stack, el fabricante / marca desarrolla su tienda online así como todas las capacidades de distribución, subcontratando normalmente la última milla a un partner logístico; en la segunda, que llamaremos Store-Front, la marca únicamente desarrolla la tienda online para relacionarse con el consumidor y captar los pedidos, pero descansa en un distribuidor para todas las operaciones de fulfilment. La principal ventaja de estos modelos es el control sobre la oferta, los datos, la experiencia de compra y el pricing gracias al acceso directo al consumidor final; los principales inconvenientes son su complejidad operativa, sobre todo en la primera opción, así como los elevados costes de marketing y  de adquisición de clientes, sin olvidarnos del potencial conflicto con los canales tradicionales.

Se podrían plantear dos modelos D2C alternativos, a través de intermediarios, que podrían ser un marketplace o un retailer. Ambos presentan la gran ventaja de su rápida puesta en marcha al apalancar canales y plataformas existentes, y permiten un cierto control de la oferta, pero presentan la desventaja de compartir márgenes con el canal a través de comisiones, en muchos casos significativas. Adicionalmente, aparecen otras complejidades como la inexistencia de estándares entre los diferentes marketplace o la necesidad de manejar stocks en nuevas ubicaciones. Por último, la promoción de la presencia de la marca en los marketplace requiere capacidades diferentes a las de los canales tradicionales de retail físico.

Sea cual sea el modelo, lo cierto es que el D2C es un concepto que está ganando tracción entre los fabricantes de consumo en el contexto de la disrupción de canales provocada por la Covid-19. Así, en una reciente encuesta de EY, el +16% de las compañías respondió que D2C es un tema relevante respecto de su visión previa a la pandemia.

LOS GRANDES SE MUEVEN

Todas las grandes compañías de consumo están desarrollando iniciativas D2C con diferente configuración y grado de ambición estratégica. Por ejemplo, Nestlé ha desarrollado un triple modelo de “construir + adquirir + establecer alianzas” de amplio alcance: como es bien conocido, desde hace tiempo desarrolló su modelo de negocio de Nespresso para vender directamente al consumidor a través de tiendas propias y online.

Este movimiento se ha complementado con otras estrategias para otras categorías, como la adquisición de Freshly, un servicio online de delivery de kits de productos cárnicos en EE.UU., la inversión en Butternut Box, un servicio de delivery de comida para mascotas en Londres o la alianza con Deliveroo para ofrecer varias de sus categorías en DTC en Reino Unido. Se estima que Nestlé puede estar generando alrededor del 12% de sus ventas a través de diferentes modelos relacionados con el ecommerce. Recientemente, ha adquirido la compañía británica de recetas y kits de comida SimplyCook, en un movimiento que combina un foco claro sobre tendencias en crecimiento (consumo door-to-door), el desarrollo de nuevos momentos de consumo y la priorización geográfica en mercados sofisticados en cuanto a los ecosistemas digitales de relación entre consumidores y marcas, como es el Reino Unido.

Unilever adquirió en EE.UU. el negocio de suscripción Dollar Shave Club para maquinillas de afeitar y otros productos de cuidado personal, así como el de Graze para snacks saludables, incrementando notablemente su posición de mercado en ambas categorías, y ha establecido recientemente una alianza estratégica con la plataforma de ride-sharing Grab en el sudeste asiático para servicios rápidos de delivery D2C a través de pequeños retailers locales, permitiendo de esta forma el acceso a una plataforma online a operadores carentes de esta capacidad, al tiempo que facilita el acceso a sus marcas favoritas a un amplio espectro de consumidores en mercados en vías de desarrollo.

Los negocios D2C de AB Inveb en 20 países están generando ya unos ingresos de más de 1.000 millones de dólares con un crecimiento a doble dígito y con China y Brasil como referentes: dispone de unas 20 plataformas D2C principalmente a través de su brazo de inversión ZX Ventures, siendo las principales eStores de cervezas especiales y artesanas (Bee Hawk), servicios de delivery bajo deman-
da (Ze Delivery), servicios de suscripción (BeerBods) o apps de valoración de cervezas (RateBeer);  además de haber incrementado su portfolio de tiendas online propias en Europa en 2020, AB Inbev ha establecido alianzas con más de 70 e-tailers en 12 países, mientras que en Brasil, uno de sus mercados clave, espera alcanzar el 10% de sus ventas en D2C en los próximos cinco años. En palabras de su CEO, el D2C les permite estar más cerca que nunca de su consumidor apalancando la tecnología para personalizar experiencias.

Quizá la compañía de consumo donde el D2C forma parte de su ADN desde su origen es Nike, que generó 13.000 millones de dólares en 2020 con un crecimiento del 12% respecto al año anterior en D2C. La estrategia D2C de Nike se orienta a crear una experiencia única y sin fricciones al consumidor a través de sus tiendas propias y canales digitales, apalancando la analítica de datos. Así, su estrategia Retail se basa en espacios centrados en la experiencia de consumo y la tecnología, más que en la pura transacción, como un arquetipo claro de lo que representa la convergencia de lo físico y lo digital en un entorno de omnicanalidad.

La estrategia Consumer Direct Offense de Nike reconoce que la adopción por los consumidores de lo digital en todos los aspectos de sus vidas permite a las marcas crear relaciones directas con el consumidor a una escala nunca antes conocida.

Es evidente que resulta más fácil desarrollar modelos D2C en ciertas categorías de consumo o para ciertos niveles de empresa, pero los ejemplos anteriores muestran que todos los fabricantes y marcas deberían reflexionar sobre su rol en este movimiento imparable. Quizá el D2C no sea nunca un canal relevante en términos de ventas, pero conectar y establecer una relación íntima con el consumidor, conocer sus necesidades y percepciones sobre la marca, presentar innovaciones o personalizar el producto son objetivos tan importantes como la propia venta.

PILARES FUNDAMENTALES

Cualquier proceso de abordaje al D2C debería considerar, en nuestra opinión, cuatro pilares fundamentales:

1.  Definir la estrategia de negocio y el modelo operativo asociado, incluyendo los aspectos legales y fiscales para su optimización global.
2. Diseñar el modelo de relación con el cliente que maximice la experiencia a través de los diferentes puntos de contacto del customer journey.
3. Definir la estrategia de ecommerce y la arquitectura tecnológica necesaria para su desarrollo.
4. Definir la estrategia de servicio y fulfilment.

En todos ellos encontramos diferentes alternativas de configuración y no existen recetas mágicas que se puedan aplicar a una empresa o categoría determinada.

Cuando se analiza lo que están haciendo las empresas más avanzadas del sector, la principal conclusión es que es preferible ponerse en marcha, con un enfoque de “prueba y error” o pruebas piloto que permitan ir aprendiendo a lo largo del camino; a menudo a través de unidades organizativas específicas y con equipos diferentes alejados del día a día de los mercados core, equipos que además poseen capacidades diferentes, no solo en su mindset digital sino en su apetito por el riesgo y la innovación.

Como ya se ha comentado en alguno de los ejemplos, la combinación de estrategias de “construir + adquirir + establecer alianzas” es el camino más adecuado para avanzar rápido en un contexto donde la velocidad es clave y el riesgo de no hacer nada es posiblemente mayor que el de equivocarte.

Una tribuna de José Antonio Latre - EY-Parthenon / Socio responsable del sector Retail y Consumo en España, incluida en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers. Clic aquí para descargarlo de forma directa y gratuita.  

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