“Hemos tenido que llegar a un momento agonizante del grupo para buscar una solución viable entre Ministerio, sindicatos y comités de empresa”, comenta Sandra Vega, secretaria de acción sindical de UGT FICA Castilla y León, acerca de la continuidad del Grupo Siro. La deuda del grupo alcanza los 300 millones de euros y, si no se hubiera conseguido sacar adelante el Plan de Competitividad, “estaríamos hablando de un concurso de acreedores en fase de liquidación”.

A principios de este mes, el grupo informó a sus trabajadores de que no tenía dinero para hacer frente a las nóminas. “No es ninguna broma ni ninguna estrategia, las entidades financieras no accedieron a refinanciar más la deuda”, detalla Vega, quien afirma que también había dificultades para comprar materias primas y pagar a los proveedores. De hecho, la producción se paralizó en algunas fábricas para no aumentar la deuda.

Pero, ¿cómo se ha llegado hasta este extremo? Como explica Vega, el conflicto se inició en octubre, si bien las negociaciones con los sindicatos no comenzaron hasta febrero, en un tiempo en el que se agudizaron las urgencias del fabricante. La subida de los costes y los problemas en la cadena de suministro dificultaron la marcha del negocio, pero hay otras causas que llegaron antes.

Según afirman fuentes del sector a Food Retail & Service, Siro llevaba cerca de dos años buscando fuentes de financiación alternativas a la banca. En estos dos años, la compañía ha estado contratando diferentes asesores que ayudaran en la gestión de la deuda, si bien es cierto que esa financiación alternativa podría llegar en condiciones más duras que las de la banca tradicional.

En su momento, Mercadona dejó de contar con Siro para producir muchas de las referencias con las que contaba en sus estantes. La cadena de Juan Roig entiende que Siro tiene un coste y una calidad adecuadas para algunos productos, pero no para toda la gama, al igual que ocurre con otros proveedores.

Esa decisión de Mercadona obliga a Siro a dar un paso al lado y hacia delante, al intentar buscar otras opciones de colocar sus productos. La idea del grupo es expandirse como una multinacional especialista en marca de distribuidor. De ese modo, invierten en fábricas en España y en el extranjero, de manera que la compañía continúa creciendo a pesar de que el distribuidor líder reduce sus compras.

Los expertos explican que esta idea de negocio es buena, si bien el crecimiento de Siro se acelera demasiado en esos años en los que deja de ser proveedor preferente de Mercadona. El objetivo es alcanzar la cifra de 30 grandes clientes, pero en el camino se encuentran con diversas dificultades que tienen que ver con el cambio de estrategia y de clientes. En ese sentido, las fuentes señalan “un problema de competitividad”, además de unos costes de personal que se incrementan a mayor velocidad que las ventas. El resultado: generan una deuda por encima de sus posibilidades.

A eso se suman las diferencias de precio que hay en el mercado. “Mercadona compra caro”, dice un experto en retail a este medio. Es exigente en cuanto a la calidad, pero a la vez eso hace que los precios sean algo más altos que los que ofrecen otros distribuidores. Hasta tal punto llega la exigencia que un solo paquete defectuoso supone una regañina por parte de Mercadona a su proveedor. Eso beneficia la calidad del producto pero, a la vez, encarece el precio. De ese modo, Siro se aventura fuera del ala del supermercado líder en España y encuentra que otros distribuidores le exigen ajustar sus precios. “Cuando sales de Mercadona, el cliente es menos exigente en calidad pero el producto es más barato”, resumen.

Las claves de otros productores para sobrevivir a la salida de Mercadona han sido la adaptación del tamaño y la implantación por procesos productivos eficientes. Siro opta por la expansión, si bien la ejecuta con una eficacia insuficiente para superar la pérdida de ingresos. Por eso, otras fuentes subrayan que la falta de competitividad tiene que ver con la propia gestión y organización de la empresa. Una vez fuera de Mercadona, Siro encontró más dificultades de las esperadas al toparse con diferentes retailers y con la variedad de exigencias que tiene cada uno. De todos modos, hay que preguntarse por qué los costes son tan altos o qué ha pasado con la estrategia de expansión internacional. De hecho, en octubre reconocía que su plan buscaba ajustar “las condiciones de trabajo, los costes salariales y la estructura productiva a las circunstancias actuales de la compañía y a la demanda”.

Gestión empresarial y González Serna

Por otra parte, desde el mercado apuntan a la figura del presidente y fundador de la compañía, Juan Manuel González Serna. “La compañía estaba muy ligada a la figura del fundador, quien marcaba las políticas con mucha presencia”, comentan. “Posiblemente eso ha impedido que se tuviera un equipo directivo potente”, añaden, si bien en los últimos tiempos se han hecho esfuerzos por incorporar consejeros de nivel, como Xavier Orriols, quien fue máximo dirigente de Pepsico en Europa y en España, entre otros cargos.

También se habla de una falta de velocidad para ganar nuevos contratos para la compañía, además de ese exceso de inversiones que generaron problemas de liquidez. De ese modo, se da una gestión poco eficiente que no permite generar ingresos para cancelar la deuda.

De cara al futuro, el acuerdo supone conservar 1.300 puestos de trabajo y mantener el 100% de la producción que existía en Castilla y León. Desde UGT se espera que la producción pueda incluso aumentar a medio y largo plazo. Sin embargo, lamentan que se haya perdido demasiado tiempo para tomar decisiones. De hecho, en los últimos días los trabajadores acudieron a una reunión con la Junta de Castilla y León en la que no había ninguna propuesta y ni siquiera estaban los dirigentes de Siro. Cuando esto trasciende, desde el Ministerio de Industria intervienen y se informa a los representantes de los trabajadores de que la propuesta se encuentra en Madrid, de la mano de los inversores Afendis y Davidson Kempner.

¿Servirá su propuesta para salvar Siro? La compañía tiene potencial “pero con una reestructuración drástica”, afirman fuentes conocedoras del mercado, y añaden que la empresa es especialista en producir bien y cuenta con unos buenos estándares de calidad fruto de su relación con Mercadona. Por el contrario, reprochan que el plan de competitividad “no es demasiado agresivo”. Además de esa reestructuración, la supervivencia pasa por una estructura de financiación que permita seguir operando e invirtiendo en las fábricas.

*Este medio ha contactado con la empresa pero esta decidió no participar en el artículo.