Jaime Sanabria

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Realidades del día a día: hacer trabajar
Realidades del día a día: hacer trabajar

¿Cómo motivas a un reponedor, cajero, camarero o vendedor, que con los menos de mil euros que cobra no llega a final de mes? Esta es sólo una de las realidades a la que se enfrenta a diario el gestor del punto de venta.

¿Eso cómo se hace?

En primer lugar, teniendo una plantilla adecuada. En segundo lugar, un gerente adecuado. Y en tercer lugar, un entorno en el que se incluyen los superiores adecuados.

Pero quiero centrarme en la figura del gerente o encargado y en lo que sí puede hacer.

El gerente debe tener esa cara y mirada de buena persona que hace que a casi todo el mundo le agrade estar con él. A partir de aquí, comencemos a sumar. Para mí, una verdad fundamental de la vida es que la cara es el espejo del alma. Nuestra cara nos retrata. Si tu mirada proyecta maldad o bondad, importa. Esto es fundamental.

Evidentemente, debe saber hacer, aprender y aprehender, pero, sobre todo, hacer que otros hagan predicando con el ejemplo. Y hacer en la sala de ventas, codo con codo con todos y, además, en la oficina, que para eso es el jefe. Si buscas tiempo para coger una traspaleta o trabajar en una implantación, será buena señal. Lo siento, es laborioso y no es fácil. Por eso, para tener éxito te tiene que apasionar tu trabajo.

Una segunda cuestión fundamental es tener al superior adecuado y al superior del superior adecuado y así hasta llegar a Dios… Esto facilitaría muchísimo las cosas, porque con un superior incompetente, a veces, resulta imposible trabajar adecuadamente.

De lo que se trata es de crear un equipo cohesionado, capaz de cumplir su parte, independientemente de otras situaciones.

En muchos casos, la plantilla ya está compuesta desde hace años y han vivido todo tipo de situaciones. En otros casos tenemos que colaborar en la selección de la plantilla, y esa, a mi entender, es una situación ideal.

En mi experiencia laboral y vital, muchos han compartido conmigo experiencias positivas y negativas en sus trabajos. Aquí presento algunas opiniones de hartazgo que he recopilado:

  • Se les trate despectivamente y se les cosifica.
  • Tras muchos años trabajando, su sueldo inicial de 850 euros sólo ha aumentado 150 euros.
  • Nunca pueden coger las vacaciones cuando quieren.
  • Tener que aguantar "charlitas" de prevención de riesgos laborales sólo para firmar el acta.
  • Ser prejuzgados como zánganos e incultos.
  • Recibir tratos diferentes e injustos con otros compañeros.
  • Vivir una continua crisis en la empresa (hay empresas que siempre, se muestran mal económicamente: antes, durante y después de la crisis).
  • No entender normas, normativas y directrices nuevas.
  • Serles anunciados grandes objetivos empresariales a los que ellos, pues... ni fu, ni fa, porque no sienten en qué les beneficia.
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  • De todo ello deducimos una conclusión fundamental que suena a tópico:
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Hay que calzarse, y recalco, con sinceridad, con el zapato del otro. Saber qué y cómo piensa u opina tu plantilla, como grupo e individualmente, y conocerlos a todos, es el primer paso para detectar los problemas de comunicación, los malos entendidos, localizar al líder de opinión y actuar en consecuencia. La plantilla es las manos y los pies del gerente.

En una ocasión, un amigo mío no entendía que le bajaran su sueldo el 5% cuando la empresa estaba abriendo más establecimientos. Cabe decir que, por esto, su actitud no era la más adecuada en el trabajo.

A este chico, nadie le había explicado de forma cercana y agradable que la empresa ya no vende como antes, sino mucho menos, y que la única forma que tiene de mantener el nivel de ventas que le permite subsistir como está, es gastando un dinero que no tiene (y que el banco le ha prestado, con mucho esfuerzo, tras meses negociando) abriendo más puntos de venta (por ejemplo).

Hay que explicar estos aspectos tan delicados, hasta que sean ellos quienes te los puedan explicar. Te lleve el tiempo que te lleve, porque es una inversión.

Pero esto no siempre ocurre. Normalmente, estos pensamientos negativos hacia la organización o los superiores, suelen ocultarse o quedarse en los odiados corrillos en los pasillos. Hay que crear un ambiente de confianza suficiente que permita escuchar todas estas quejas.

Sólo podrás tener una conversación cercana y crear un ambiente de confianza, si conoces a la otra persona y sus motivaciones. Por qué trabaja, cuál es su sueño, qué le preocupa, qué le gusta ver en la tele, qué espera de la vida, qué hace para conseguirlo... Aunque parezca algo nimio e improductivo, es labor del gerente conocer perfectamente a sus subordinados. Además, le ha de preocupar de verdad, porque a los interesados e hipócritas se les ve a leguas.

Ya con la práctica, incluso puedes utilizar la rumorología en tu beneficio. Y si te beneficia a ti, les beneficia a todos. Esto último debe de ser así.

El gerente ha de saber utilizar su posición para aprovecharla en este sentido. No olvidemos que su rol implica marcar el ritmo de trabajo y supervisar su rendimiento, algo que está muy en consonancia con el ambiente que se respira en la empresa. No hablo del estilo de liderazgo tipo “coleguilla”, sino de algo muy distinto, que es ejercer un liderazgo real, eficaz y verdadero, marcando el ritmo y colaborando.

Si te beneficia a ti, beneficia a todos.

¿Transmites eso? ¿Quién es todos? Pasamos aquí a un concepto que es perogrullesco, pero hay que decirlo.

La clave para crear equipo y por tanto, compromiso, pasa, a mi modo de ver, por sentarte con todos y cada uno de tus colaboradores y definir, junto con ellos, sus funciones, cómo afecta su desempeño positivo al de sus compañeros y a la situación de la empresa. Una vez hecho esto, hay que ponerlo en práctica y hacerlo ver continuamente “en vivo y en directo", hasta que esté interiorizado.

Explicarles en qué se traduce su trabajo en términos económicos es algo que siempre gusta e implica al personal. Me ha sido siempre de gran utilidad informar con números entendibles por todos la marcha del negocio. Aunque no todo se puede, ni debe contar, hay ciertos aspectos que sí.

Para ello es fundamental crear buenos hábitos que corrijan los malos. ¿Acaso hacer las cosas mal no es un hábito malo? Un amigo mío me comentó una vez que un hábito deja de serlo a los 21 días de practicarlo. A partir del día 22 ya es una costumbre. Quizá, se trate, “simplemente”, de mover de sitio la zona de confort.

Sin un proyecto en común, no hay matrimonio.

Y para ello tenemos que hacer llegar los objetivos de la empresa o, en su defecto, inventarlos. Y digo bien cuando hablo de "inventar" objetivos, porque no siempre existen objetivos alcanzables por el personal, pero sí puntos de mejora, que hacen que llegues a tus objetivos. Es precisamente ahí donde siempre se tiene un filón; en la mejora continua.

No siempre la empresa está en disposición de implantar planes de incentivos por objetivos. ¿Si no hay recompensa económica, dónde está el beneficio para el trabajador? La clave está en:

Hacer las cosas bien por el placer y el gusto de hacerlas bien. En la tranquilidad de sentirte como en casa y, de sentir que esa es tu casa.

Si bien el gerente, en materia de política retributiva poco puede hacer a veces, sí que puede hacer para mejorar el salario emocional del trabajador. Recuerden la película "El puente sobre el Río Kwai" y sobre lo que versa su argumento: un líder que para elevar la moral de sus hombres se empeña en cumplir un objetivo en común de la mejor forma posible, sabiendo, que ese objetivo no será para su disfrute.

 

 

Al principio, aunque suene extraño, el gerente debe "obligar" a sentirse bien a los trabajadores por el mero hecho del trabajo bien ejecutado. A fuerza del día a día, con el pasar de los meses y con serena paciencia, aprendiendo con ellos, corrigiendo malos hábitos y siendo justos, tenemos finalmente a un equipo de profesionales que se sienten como iguales en un equipo de iguales. Ganándose la vida muy honradamente entre todos, tirando del barco con alegría y a lo peor a alguno no le llega el sueldo, pero por lo menos están a gusto en el trabajo, se lo pasan bien y se están labrando un futuro viviéndolo día a día.

Siempre han existido y existirán los pendencieros, envidiosos, egoístas, quejicas y empleados que disfrutan haciendo el mal y poniendo zancadillas. La suerte es que son los menos, aunque hagan mucho ruido.

Llevemos un “debe” y un “haber” del día a día de nuestra plantilla, por escrito, y ciñámonos con ellos a la más estricta legalidad, cuando proceda. Ese diario de situaciones puede aplacar los ánimos de más de uno en una evaluación personal o en un conflicto puntual. Pero nunca cayendo en la tentación de llegar al odio y la revancha. El gerente debe aprender, si no lo es, a ser coherente.

Por tanto, si tenemos a un gerente que le apasiona su trabajo, que no sólo parece, sino que es, una buena persona que piensa en su plantilla como en sus manos y pies, cercano, que sabe calzarse con el zapato del otro, que actúa siempre por el beneficio de todos, planteando retos alcanzables, que transmite el valor de hacer las cosas bien y que además es justo y ecuánime cuando toca, muy posiblemente, formará parte de un equipo sano, alegre y productivo.

Y con esto, ya se tiene un caldo de cultivo adecuado para intentar llegar a los objetivos de venta; eso sí, si a los que les corresponde también hacen bien su trabajo.

Y usted, ¿qué añadiría?

Jaime Sanabria

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