Mi relación con Costco es operativa, no de despacho. En 1993 crucé por primera vez el umbral del almacén de Watford (Londres) como Store manager in Training. A las 4:30 h ya estaba reponiendo fruta y verdura con las manos heladas. Aprendí que una etiqueta mal colocada puede bloquear una línea de cajas y que una pieza demasiado madura no retirada a tiempo erosiona la confianza del cliente.
Después vinieron la caja, la captación de socios y, tras un año completo de entrenamiento, el título de Store manager. Venía de Finanzas en Madrid y aquel giro me cambió la forma de mirar el retail: menos teoría y más suelo de tienda; menos presentaciones y más ejecución. Por eso, cuando hablo de Kirkland Signature no pienso en una "marca blanca" más, sino en una arquitectura que convierte procesos impecables en confianza.
Antes de entrar en la mecánica, un número que lo ordena todo. Kirkland representa ~el 30% de las ventas de Costco. Con $269,9bn en el ejercicio 2025, hablamos de $80–86bn atribuibles a la marca. Y el surtido no es infinito: ~500–550 referencias globales. Haz la división a lo bruto y sale $145–172 millones por SKU/año de media.
¿Qué implica? Que cada referencia tiene tamaño de marca. Con tan pocas balas, no hay espacio para el "casi": si un producto no vuela, se corrige o se va. Esa presión sana es el secreto menos glamuroso y más eficaz del modelo. Kirkland no se sostiene con jingles ni celebrities: se sostiene con una promesa repetida y cumplida –igual o mejor que el líder–, dentro de un club de socios que protege el margen y premia la repetición.
Si un producto no vuela, se corrige o se va. Esa presión sana es el secreto menos glamuroso y más eficaz del modelo
La diferencia arranca en la arquitectura. En los 90, Costco decide unificar su marca propia bajo un único sello, nada de constelaciones de submarcas por precio o segmento: una firma transversal que acumula reputación producto a producto.
La consecuencia es obvia y dura: si falla un SKU, se resiente todo el sello. Por eso el stage-gate de entrada y salida es quirúrgico, la vara de medir altísima y el detalle casi obsesivo: el CEO valida cada referencia antes de salir al mercado. Eso no es marketing; es gobernanza que se nota en el pasillo. ¿Cuántos distribuidores conocéis que concentren toda su MDD bajo un único paraguas y vivan con esa disciplina?
Foco sin despistes
El foco es la otra obsesión. A nivel de almacén, Costco opera con <4.000 SKUs y aplica la regla no escrita de "Kirkland + 1 líder" por categoría. No necesitas diez mayonesas cuando puedes vender dos muy buenas a gran rotación. Ese foco se traduce en visibilidad de errores, en logística afinada y en un merchandising austero que no despista: precio grande, formato claro y producto que cumple.
Cuando comparas, entiendes mejor el camino elegido. Tesco ronda ~5.800 SKUs de MDD; Lidl opera con ~2.600-3.000 de marca propia sobre ~4.000 totales por tienda; Carrefour supera 1.200 solo en su línea Bio. Ellos ganan cobertura y segmentación.
A nivel de almacén, Costco opera con <4.000 SKUs y aplica la regla no escrita de Kirkland + 1 líder por categoría.
Costco sacrifica amplitud para profundizar en valor y control. Menos ruido significa más tiempo para probar, auditar, ajustar especificaciones y negociar cada céntimo de coste. Menos complejidad en inventario y compras significa dinero circulando allí donde se convierte en venta.
Aquí entra mi experiencia más valiosa con ellos: el comité semanal de surtido. Cada semana, sin falta, sentábamos el surtido en el banquillo. El 5% de las ~4.000 referencias del surtido completo (unas 200) entraban en discusión. Las 200 que menos vendían eran sometidas a "juicio" y cada comprador traía novedades concretas para sustituirlas.
No era postureo: se generaba una tensión importante para que solo permaneciera lo que más apreciaba el cliente, siempre bajo una estructura básica de surtido que garantizaba cobertura de misiones. Recuerdo salir de esas reuniones con dos sensaciones simultáneas: orgullo por mantener el listón y vértigo por lo que suponía equivocarse.
Ese rito operativo –poner precio, espacio y atención a competir todas las semanas– es un factor clave del éxito. En Costco nadie "posee" un SKU: los datos y el cliente deciden.
La calidad en Kirkland no se declama, se negocia. Detrás hay especificaciones propias exigentes, blind tests antes de escalar, auditorías de planta y alianzas con fabricantes tier-1 (a veces con cobranding explícito) para acelerar la adopción en categorías de mayor riesgo percibido.
Innovación sin fuegos artificiales
La innovación, aquí, es pragmática: receta, formulación, formato, embalaje, logística, precio estable y posventa sin letra pequeña. Nada de fuegos artificiales; mucha ingeniería del detalle. Y cuando la ecuación no sale, no hay sentimentalismo: se retira y se empieza de nuevo.
El modelo cambia, además, donde se genera el beneficio. Piensa en Costco como un club. Pagas una cuota y, a cambio, encuentras precios agresivos y productos que no fallan. Solo en cuotas, la compañía ingresa >$5.300 millones anuales. Ese colchón permite apretar márgenes de mercancía sin desproteger la cuenta de resultados.
Hay ~81 millones de membresías de pago; casi la mitad son Executive, con 2% de cashback y cestas más altas. ¿Se quedan? La renovación roza el 90% a nivel mundial y supera el 92% en EE. UU./Canadá. Si la promesa flojeara, esa tasa caería. No cae. Kirkland es la gasolina de ese motor: trae socios por valor-precio honesto, los retiene con consistencia y legitima la cuota año tras año. Más socios → más poder de compra → mejores especificaciones y precios → más valor en el carrito → más renovaciones. Es un círculo que se alimenta solo.
Hay que pensar en Costco como un club: pagas una cuota y, a cambio, encuentras precios agresivos y productos que no fallan.
Hay un síntoma silencioso de que el sistema funciona: el envase sobrio. No porque "no sepan" hacer branding, sino porque han decidido invertir en contenido: menos barniz cosmético, más estándares de calidad. Y cuando detrás hay un fabricante líder, no se esconde: la transparencia acorta la adopción y reduce el coste de convencer. Para el socio, el logo de Kirkland es un atajo mental de confianza; para la organización, una promesa que obliga a verificar cada detalle.
La operación diaria traduce esa promesa en hechos. El picking organiza volumen por SKU, los embalajes están pensados para apilar sin drama, el etiquetado se lee desde lejos y el precio respira en el cartel. Una reposición lenta mata margen más rápido que un descuento mal medido. Cuando el surtido es corto y la rotación alta, cada gesto micro importa. Multiplicado por cientos de tiendas y miles de turnos, la experiencia resulta predecible y fiable: el cliente encuentra lo que busca, al precio que espera, con la calidad que recuerda.
La comparación en la parte "dura" del negocio también habla sola. The Coca-Cola Company ~$47,1bn; Nike ~$51,4bn. Son marcas icónicas que conviven, sin drama, con un refresco o una camiseta Kirkland en el mismo carrito. Y si miramos otras marcas propias, Amazon Basics (~$25.000M, estim.) y Great Value de Walmart (~$35.000M, estim.) también están ahí…, pero por debajo del volumen de Kirkland (~$80–86.000M).
Kirkland es la excepción que confirma que el distribuidor puede liderar cuando diseña bien el sistema. No busca ser lo más barato; busca ser lo mejor por tu dinero
No porque Kirkland sea "más cool", sino porque su ecuación de valor funciona: producto correcto, precio honesto, logística fiable y devoluciones sin fricción que reducen el riesgo percibido a casi cero. Si no le gusta, devuélvalo. Parece un coste; en realidad es un contrato psicológico que sostiene la repetición y obliga a la organización a no bajar la guardia.
Se cae a menudo en el péndulo "copia versus innovación". El fabricante invierte en I+D y educación; el distribuidor optimiza margen, rotación y planograma. Con esos incentivos, el seguidismo existe. Kirkland es la excepción que confirma que el distribuidor puede liderar cuando diseña bien el sistema. No busca ser lo más barato; busca ser lo mejor por tu dinero. No promete; demuestra. Y como el club cobra por adelantado, el incentivo a "engañar" al socio desaparece: si fallas, se nota en la renovación. Cuando tu NPS se paga con cuota, la disciplina deja de ser eslogan y se convierte en supervivencia.
Saber decir "no"
Otro aprendizaje operativo: saber decir "no". No a la tercera opción que canibaliza sin aportar; no a mantener un SKU por costumbre; no a introducir una submarca que confunde. Ese "no" libera capital, talento y espacio.
Y ese espacio se emplea en dos cosas que los power users del club aprecian: profundidad donde hay ventaja y mejoras reales en lo que ya compran. El tamaño, el gramaje, la resistencia del envase o la facilidad de almacenamiento en casa no son caprichos; son parte de la propuesta de valor. La confianza también es pereza bien diseñada: no tener que comparar cada semana.
En la prensa estadounidense, el futuro de Kirkland Signature se pinta como la gran palanca de la próxima etapa de Costco: un "tercio del negocio" que ya ronda los $86.000 millones en ventas anuales y sigue ganando tracción gracias a un surtido corto (~550 referencias), control férreo de calidad y precios hasta un 20% más bajos que los líderes de marca.
Medios como Grocery Dive (citando al WSJ) subrayan que, si Costco alcanzó $269.900 millones en ventas en 2025 (+8,1% interanual), es en parte por la mayor penetración de Kirkland; Business Insider recuerda que cada nuevo SKU requiere aprobación directa del CEO, lo que protege la promesa y sostiene la repetición; y análisis de Zacks/Nasdaq apuntan a que la localización de la producción –por ejemplo, detergentes en Apac– permite reducir precios hasta un 40% en ciertas regiones, reforzando márgenes y cuota a futuro.
Traducido: más socios fieles, más categorías conquistadas y un círculo virtuoso difícil de imitar.
Javier Pérez de Leza
(*) Artículo incluido en el Especial Marcas de Distribución (con el Top 300 de Productores) incluido en el Anuario Perspectivas FMCG 2026 de FRS. Una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Nestlé, HL Display y Winche, con el apoyo de otras empresas anunciantes.
