La innovación implica abordar nuevos segmentos de mercado. Ese asunto se debatió durante el II Encuentro de CEO's, organizado recientemente por Food Retail & Service, con la colaboración de KPMG.

Estos nichos, dice Jean-Marie Benaroya, tienen que ser manejados a la vez que las llamadas marcas patrimoniales, aunque la velocidad es muy distinta. En este escenario, el moderador pregunta cómo se combina la gestión de esas dos variables y cómo elige la distribución qué productos coloca en sus lineales.

Vanessa Prats (P&G) puntualiza que la noción de ciclo de vida es propia de los productos; las marcas, sin embargo, pueden seguir y ofrecer soluciones a las necesidades cambiantes del shopper. “Las marcas tienen vida y van de la mano del consumidor”, indica la directora general de P&G. Lo importante es que tenga sentido financiero entrar en un nicho. Además, sostiene que el español busca propuestas premium, pero la clave está en proporcionar soluciones a las diferentes necesidades del consumidor. Esas necesidades van cambiando y, para ella, “lo bonito del consumo es que tienes que ir muy rápido”.

“Marcas es más que producto”, apunta Tomás Pascual. Por un lado, diferencia entre las dos cosas, pero cree que una marca da la posibilidad de abarcar diferentes necesidades. “Hay consumidores que buscan volumen y quieren precio, otros a los que les gusta innovar y, en medio, muchos otros tipos de consumidores. El tema es cómo compaginarlo todo”, reflexiona.

En cuanto a los nichos de crecimiento rápido que señalaba Benaroya, Pascual identifica las diferencias entre competidores nuevos y experimentados: “Suelen aparecer competidores nuevos con capacidades diferentes. Es un reto ponerte a competir con competidores que nacen con habilidades que tú no tienes”.

El director general de ElPozo lanza la siguiente sentencia: “El conservadurismo excesivo lleva a las empresas a desaparecer, al igual que el exceso de atrevimiento”. “Todo tiene su ciclo de vida, la clave es adelantarte a las necesidades”, por eso Rafael Fuertes cree que hay que preguntarse qué ocurre con la innovación. “¿Nos falta creatividad a los españoles para lanzar cosas que aporten más valor?”, cuestiona.

Pilar Damborenea habla de los cambios que ha vivido General Mills. En sus inicios era una harinera, después una empresa de cereales, posteriormente posicionó marcas muy potentes en helados o comida étnica, y, en los últimos tiempos, ha conseguido importantes éxitos en la comercialización de alimentos Premium para animales.

Esa experiencia habla de cómo las marcas tienen que evolucionar, de forma que pueden ir a más. “Crear nuevas categorías y ver dónde está el consumidor es clave para poder crecer”, comenta.

El consumidor está ahí, hay que entenderlo para cubrir sus necesidades”. Sin embargo, da pie a la gran pregunta: “De la innovación que lanzamos, ¿cuánta se distribuye en el punto de venta?”.

Ricardo Álvarez (Dia España) recoge el guante y responde rápido: “El éxito de una innovación lo decide el cliente”. Aun así, reconoce que los retailers son “poco pacientes” a la hora de esperar a que un producto capte la atención del consumidor y consolide su posición en el lineal de la tienda. Pero aclara: si un producto funciona en tres meses, sigue en el lineal, pero, en última instancia, lo que decide cuánto vivirá ese producto es la tendencia del mercado, el gusto del consumidor. “Los retailers presionamos, pero no somos malos”, concluye.

En respuesta al director general de Dia, Rafael Fuertes y Vanessa Prats aportan sus puntos de vista. Para el primero, “el mayor enemigo de la innovación es la impaciencia”. Por su parte, la representante de P&G informa de que en España la innovación llega el doble de lenta a lineales en comparación con otros países europeos. “Me encantaría sentarme con la distribución para hablar de esto”, replica Prats en línea con Pilar Damborenea.

Añade que la innovación de P&G en España tiene el mismo éxito que sus comparables europeos, si bien tarda en llegar mucho más que en Alemania o Reino Unido. “Claro que el consumidor lo quiere, pero somos más lentos haciéndolo llegar”, matiza.

Alberto Rodríguez-Toquero recalca que los fabricantes tienen que evolucionar al lado del consumidor. En el caso de Mahou San Miguel, describe que la marca implica otras cuestiones, como el cuidado por el producto, la comunicación y la vinculación emocional con el cliente. Así, destaca una serie de intangibles que trascienden el precio.

Por otro lado, subraya la dificultad de innovar: “En los cuentos, la princesa teníaque besar muchas ranas hasta encontrar al príncipe azul”. Con Mahou 0,0 Tostada, la compañía ha creado una nueva categoría, si bien ha habido muchos otros productos que no han funcionado. Por eso, el dirigente cree que hay que hacer un esfuerzo por lanzar, pero también por desreferenciar productos.

Para José María Rodríguez, la solución pasa porque los fabricantes trabajen más cerca de los distribuidores. Sin embargo, también pone el foco sobre las distintas capacidades de los distribuidores según sus tamaños, en función de si son regionales, de proximidad o hipermercados.

El consejero delegado de Euromadi coincide con Ricardo Álvarez al decir que es difícil mantener un producto que no se vende en el lineal. “Quizá pecamos porque nos ponemos nerviosos a los tres meses”, reconoce.

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Este artículo, junto a otros temas de relevancia para el sector, forman parte del ebook "Perspectivas del gran consumo Food Retail & Service 2023", en el que aparecen otros artículos de expertos y análisis.

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