"El precio es la palanca más importante para mejorar el ebitda", asegura Carles Munich, socio de Simon-Kucher y especialista en Estrategia y crecimiento de ventas. 

Los datos respaldan su tesis. Mientras que un avance del 1% en volumen eleva el ebitda un 12%, un aumento del 1% en precio lo impulsa hasta el 20%. Pero para lograr ese efecto, advierte Munich, el precio debe gestionarse de forma "sofisticada, cautelosa y precisa".

Por ese motivo, la consultora ha analizado en un webinar los fallos más frecuentes de los retailers en la gestión de precios, y ha ofrecido claves para transformarla en una ventaja competitiva real. 

Realidad y percepción, dos esferas diferentes

Simon-Kucher.

Uno de los errores más comunes es suponer que el consumidor percibe el precio tal como se presenta. 

"La realidad y la percepción son dos cosas distintas", ha señalado Javier Rubio, socio de Simon-Kucher. En muchos casos, dos marcas con precios similares son percibidas de forma radicalmente distinta por los consumidores, según su contexto personal o la experiencia que les rodea. 

"No basta con ajustar la realidad del precio, hay que trabajar la percepción", ha añadido.

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Este matiz es clave: subir precios no tiene por qué destruir la demanda, pero hacerlo mal sí. Según los datos de la consultora, cuatro de cada diez marcas que subieron precios en 2024 mejoraron su percepción de valor. 

Por el contrario, otras que bajaron precios, sin una estrategia clara, vieron cómo empeoraba su imagen. La clave está en la comunicación del cambio, en qué puntos de venta se aplica y en qué medida se utilizan palancas como las promociones para suavizar el impacto.

No todos los productos son iguales

Otro de los grandes mitos en torno al pricing es la necesidad de ser competitivo en todos los productos. 

"No todos son elásticos ni afectan igual a la percepción del cliente", subraya Munich. Los artículos de alta rotación y visibilidad —como las categorías destino o los productos referentes— son más sensibles al precio. En cambio, los productos de especialidad o complementarios permiten mayor margen sin afectar a la imagen de la marca.

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Para aplicar esta segmentación, Simon-Kucher propone un modelo basado en múltiples indicadores —desde el comportamiento de compra hasta el contexto competitivo— y apoya su análisis en algoritmos capaces de clasificar el portfolio de forma más efectiva que los métodos tradicionales. 

"Un producto puede ser clave en una tienda y totalmente irrelevante en otra, dependiendo de la misión de compra", han indicado.

Una elasticidad no siempre tan elástica

El consumidor de 2025 no reacciona como antes a las variaciones de precio debido a un segmento creciente de consumidores que "puede, pero no quiere comprar", ha señalado Rubio.

Esto se traduce en una demanda menos elástica, menos predecible y más influida por factores de contexto. 

Además, las alteraciones de precio rara vez tienen un efecto proporcional en el comportamiento de los consumidores: habitualmente, las subidas de precio contraen la demanda más de lo que las bajadas de precio la impulsan.

La consultora ha ejemplificado esto con el caso de la botella de Coca-Cola de 2 litros (fuera de España), que sufre una disminución en volumen del 7,5% cuando el precio se incrementa un 5%, pero sólo crece un 3,5% ante una bajada del 5%.

Por si fuera poco, la elasticidad no es constante: una disminución de precio deja de ejercer efectos importantes sobre el volumen por encima de cierto punto.

Una cuestión de contexto

Las compañías suelen fijar los mismos precios en todo su parque de tiendas sin tener en cuenta que cada punto de venta se enfrenta a un contexto diferente. 

"La disposición a pagar en la tienda de una gasolinera no es la misma que en un hipermercado", han recordado los consultores. 

Simon-Kucher recomienda segmentar los puntos de venta en diferentes grupos a partir de indicadores objetivos, como el poder adquisitivo de la zona o la tipología del establecimiento, después de un estudio detenido que abarque todas las variables relevantes.

La adicción a las promociones, un círculo vicioso

La dependencia de las promociones es otro de los pecados capitales del retail. "Las marcas se han vuelto adictas a las promociones", advierten los consultores. 

El abuso de las mismas con la finalidad de incrementar las ventas hace que estas pierdan efectividad, dado que carecen de novedad y anestesian al consumidor.

"El consumidor deja de sentir urgencia y se habitúa al descuento", explica Munich. Esto desencadena una espiral: promociones que ya no funcionan, precios que suben para proteger un margen cada vez más erosionado, y una marca que no gana percepción de precio ni volúmenes.

Para evitarlo, Simon-Kucher recomienda usar promociones de forma poco frecuente, heterogénea y con un fuerte componente de urgencia. "La novedad es lo que más vende", subrayan.

Gestión dinámica de precios, un asunto de pendiente

Aunque más del 75% de las empresas utiliza sistemas automatizados para asignar precios, la mayoría lo hace a partir de parámetros rudimentarios para proteger sus márgenes, imitar los precios de la competencia o seguir las recomendaciones de los fabricantes. 

Pero "la automatización no debería servir para simplificar estrategias, sino para ampliarlas", advierten desde Simon-Kucher. "La clave consiste en incorporar variables como la sensibilidad del consumidor, sus patrones de compra y motivaciones".

Rubio considera que la evolución de esta creciente sofisticación llevará de manera natural a los precios dinámicos. "Muchos pensáis que no, pero acabaréis haciendo dynamic pricing porque la tecnología lo permite y es bueno para el negocio", ha defendido.

No obstante, será necesaria una gestión quirúrgica: circunscrita a algunos productos y a ciertos momentos de consumo.

En un entorno de presión sobre los márgenes, las marcas que comprendan el verdadero poder del precio tendrán una ventaja diferencial.