La expansión internacional ejerce una fascinación difícil de resistir para muchos directivos. 

Los mercados internacionales, especialmente los más grandes y con mejores perspectivas macroeconómicas, ofrecen un espacio aparente de promesas ilimitadas en el que obtener grandes beneficios a bajo coste y de manera inmediata.

Pero esta fascinación entraña riesgos. Como en el caso de los conquistadores españoles en su búsqueda de El Dorado, a menudo lleva a excesos y errores de cálculo. Le ha sucedido a Walmart en Brasil lo mismo que a Grupo Dia en Asia, Portugal y Latinoamérica. Carrefour, Grupo Casino o Tesco han pasado por circunstancias similares.

Alejandro Gari Messone, directivo de Grupo Dia en China y Latinoamérica durante los años de vino y rosas, ha querido compartir algunas de las enseñanzas que le dejó aquel periodo en primera línea de expansión, saldada años después con una retirada total, con la sola excepción de Argentina.

La primera lección es que no hay atajos. "El largo plazo es clave en un negocio de retail", señala Gari. "No puedes vender proyectos a tus accionistas a partir de proyecciones de 2 o 3 años de flujo de caja libre positivo. La alta dirección debería ser capaz de brindar su apoyo durante al menos 6 o 7 años. El peso de la inversión inicial y la curva de aprendizaje son muy importantes para construir el modelo adecuado".

En segundo lugar, los recursos humanos marcan la diferencia. "No hay lugar para ahorrar a la hora de formar la columna vertebral del equipo", enfatiza el exDia. Además, se debería premiar al equipo con los incentivos correctos a través de bonus.

La relación con proveedores y la gestión de la cadena de suministro son cruciales. La compañía debe ser capaz de establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores locales. Además, debe ser capaz de asegurar la cadena de suministro para evitar roturas de stock. "Las roturas reducen la rotación y tienen un impacto negativo en la calidad del servicio, lo que reduce la rotación general (si las roturas se suceden, la gente preferirá ir a otras tiendas incluso si debe pagar más a cambio de sus artículos).

En cuarto lugar, la simplicidad. "Al principio, haz las cosas de manera sencilla. Algunas multinacionales de retail tienden a complicarlo todo: demasiada gente involucrada, estudios eternos, muchos niveles de decisión", señala Gari.

Escucha y adaptación. Los directivos expatriados no sólo deberían conocer su negocio, sino el país en el que trabajan: su historia, tradiciones y cultura. "Y escucha a la gente con la que trabajas, especialmente si tu posición es generalista".

Pon el foco en lo que sabes hacer. "Es muy tentador salir de tu negocio core para desarrollar nuevas líneas de crecimiento. Muchas compañías diversifican en varios negocios fuera del suyo principal, lo que termina afectando al proyecto en su conjunto", advierte el directivo.

Y por último, aunque no menos importante: estate cerca de tus clientes. "Los directivos tienden a gastar mucho tiempo en las oficinas centrales, sin pasar un solo día con los trabajadores y clientes", lo que en opinión de Gari constituye un error fatal. "Si escuchas a tus consumidores, te dirán acerca de vuestros fuertes, pero también vuestras carencias y aquello que podéis cambiar. Una directiva preparada es muy importante, pero lo es aún más estar cerca del terreno".