En el ecosistema actual de la distribución alimentaria, el equilibrio entre la optimización operativa y la propuesta de valor al cliente se ha convertido en el eje central de la estrategia competitiva. Mientras que la eficiencia garantiza la supervivencia en un entorno de márgenes estrechos, una experiencia de compra descuidada erosiona el valor de marca a largo plazo.

Durante años, muchos discounters han priorizado la eficiencia como principal ventaja competitiva, con resultados financieros contrastados. Sin embargo, cuando este enfoque se lleva al extremo, aparecen fricciones invisibles que impactan tanto en la percepción del cliente como en oportunidades de venta que no llegan a materializarse.

El modelo de eficiencia extrema: luces y sombras del "hard discount" racionalizado

En el mercado español, el modelo de Mercadona es un caso paradigmático. Como líder indiscutible en ventas y cuota de mercado, su sistema de negocio ha sido ampliamente analizado. Se trata de un modelo profundamente racionalizado: surtido limitado, procesos de tienda altamente estandarizados, una operativa pensada para minimizar complejidad y una clara obsesión por la rentabilidad por metro cuadrado. Todo ello bajo la promesa de una compra cómoda, rápida y sin complicaciones.

Desde el punto de vista de la productividad, el modelo es difícilmente cuestionable. El retailer valenciano ha logrado optimizar la rotación, la gestión de personal, la negociación con proveedores y el control de mermas como pocos competidores. No obstante, esta misma eficiencia deja al descubierto lagunas relevantes en la experiencia de compra, especialmente en categorías de alto impacto emocional como los frescos.

La crisis del fresco: cuando el algoritmo falla al consumidor

La sección de frutas y verduras lo ejemplifica con claridad. Realizar la compra un sábado a partir de las 16:00 horas en Mercadona puede derivar en dos escenarios igualmente desalentadores para el consumidor. En uno, la sección aparece prácticamente vacía, consecuencia de una planificación de reposición extremadamente ajustada que prioriza la reducción de desperdicio frente a la disponibilidad. En el otro, el lineal está correcto, pero con un elevado porcentaje de producto en saldo, lo que transmite una percepción de baja frescura y deterioro del valor de la categoría.

Desde la lógica operativa, ambos escenarios son comprensibles. La gestión de frescos exige disciplina y control para proteger márgenes. Sin embargo, desde la óptica del cliente, el mensaje es inequívoco: falta de consistencia, pérdida de atractivo y una experiencia que no invita ni a explorar ni a ampliar la cesta de la compra. Estas ventas no realizadas y esta erosión de la percepción de marca son costes ocultos que rara vez aparecen en los indicadores tradicionales, pero que condicionan la frecuencia de visita y la fidelidad a medio plazo.

El mostrador tradicional: el reto de la escalabilidad y el talento

En el extremo opuesto se sitúa otro modelo de supermercado, igualmente reconocible para el consumidor. Se trata de establecimientos donde la propuesta de valor se construye alrededor de las secciones de frescos: mostradores atractivos, exposiciones de frutas y verduras cuidadosamente diseñadas, una colocación que apela a la abundancia y la calidad, y un trato humano y cercano por parte de profesionales especializados. Desde el punto de vista de la experiencia de compra, este es el modelo ideal: genera confianza, inspira y convierte la compra cotidiana en una experiencia más emocional.

Sección de frutería supermercado con modelo experiencial.

Sin embargo, este enfoque también presenta limitaciones estructurales. La creciente competitividad del sector en costes laborales, unida a la dificultad cada vez mayor para atraer y retener profesionales dispuestos a aprender un oficio, trabajar en horarios comerciales, fines de semana y festivos, obliga a cuestionar la sostenibilidad de este modelo en el largo plazo. La dependencia intensiva de mano de obra cualificada y la complejidad operativa hacen que, aunque atractivo para el cliente, sea un modelo difícil de escalar y de mantener en términos de rentabilidad.

Hacia un modelo híbrido: la integración de la cadena de valor

El debate, por tanto, no debería plantearse como una dicotomía entre eficiencia extrema y experiencia premium, sino como la necesidad de construir un modelo híbrido. El futuro del supermercado pasa por integrar lo mejor de ambos enfoques, simplificar procesos, controlar costes y estandarizar  allí donde sea posible, sin renunciar a una experiencia de compra consistente, atractiva y fiable, especialmente en categorías clave como los frescos.

En este camino, será imprescindible implicar de forma activa al sector primario y a la industria auxiliar. El producto debe llegar a la tienda "listo para la venta" mediante:

 - Innovación en calibres y formatos de pre-elaboración (IV y V gama).

El liderazgo en la distribución alimentaria del futuro no se medirá únicamente por cuota de mercado o rentabilidad por metro cuadrado, sino por la capacidad de capturar todo el valor potencial de cada visita. No se trata de renunciar a la eficiencia, sino de ampliar la definición de rentabilidad para incluir aquello que hoy no siempre se mide, pero que mañana marcará la verdadera diferencia competitiva.