En los últimos años hemos asistido a una ola de adquisiciones en el mercado español de la distribución alimentaria. En esta ola hemos visto desde la entrada de fondos de capital riesgo en cadenas de súper regionales como Uvesco y Condis hasta la adquisición de Supersol y la pequeña cadena madrileña Sánchez Romero por parte de operadores del sector -Carrefour y El Corte Inglés respectivamente-. Aunque cada operación tiene su propia ‘tesis de inversión’, una combinación de factores estructurales explica este particular interés en el despliegue de capital hacia el sector de distribución alimentaria en España.

El primer factor es el grado de fragmentación del sector en España. Es verdad que no existen muchos mercados de dimensión en Europa donde el líder detenga una cuota tan alta como la que alcanza Mercadona en España, con un 33-35% del total de mercado dependiendo de la fuente. Ahold-Delhaize en Holanda es una las pocas excepciones. Luego hay un par de mercados más pequeños, como Suiza y Suecia, donde el líder de mercado, Migros e ICA respectivamente, tiene una cuota parecida a la que Mercadona tiene en España.

Sin embargo, eso no significa que en España el mercado esté concentrado: mientras en esos otros mercados europeos, un 80% está en manos de muy pocos distribuidores -4 empresas en Alemania, 2 en Suiza…-, en España, para llegar al 80% del mercado de distribución alimentaria, necesitamos sumar la cuota de 12 distribuidores distintos. En el 2019 había aún cerca de 25 distribuidores con una facturación anual superior a €500 millones en España y casi 40 con una facturación anual superior a €100 millones. O sea, hay un gran número de distribuidores alimentarios que pueden ser objetivo de potenciales adquisiciones y que llevaría a un aumento de ritmo de la consolidación de mercado.

En segundo lugar, está el importante hecho de que hoy y día el valor económico relativo de la escala en el sector de distribución alimentaria es cada vez más alto. La escala siempre tuvo valor en este sector. Tener más tiendas, más metros de lineal y un mayor volumen de ventas permite a un distribuidor obtener mejores condiciones con proveedores, además de economías de escala en funciones centrales de soporte, como finanzas, recursos humanos, sistemas, además de menores costes logísticos. De cara a acceder a esos beneficios de escala, históricamente muchas pequeñas cadenas independientes se incorporaban a centrales de compras, se convertían en franquiciados o se compraban un modelo de ‘marca blanca’ de distribución alimentaria, manteniendo su propia enseña independiente, pero pagando por los servicios de un proveedor centralizado que se encargaba de toda la cadena de valor upstream del negocio, como la negociación con proveedores, el suministro de marcas propias y hasta servicios de gestión de tienda, marketing y comunicación.

Lo que ha cambiado es que el crecimiento esperado del canal online en alimentación, con todos sus requerimientos de grandes inversiones en infraestructura logística y en la dimensión digital, hace que los beneficios de escala sean aún mayores hoy en día. Además de la competencia de los operadores tradicionales en ese canal, la competencia de los llamados pure players -Amazon Fresh, las plataformas de express delivery, etc.- crearán cada vez más presión sobre los distribuidores tradicionales para que ofrezcan una propuesta y experiencia de e-commerce atractiva a sus clientes actuales y potenciales. El reto está en que la rentabilidad del canal online aún es inferior al del canal de tiendas, pero su crecimiento viene de una demanda por conveniencia por parte de los clientes que no se puede ignorar. Muchos de estos players están dispuestos a presentar pérdidas de corto y medio plazo con tal de ir ganando y fidelizando shoppers.

Una dinámica muy particular del canal online, que en Bain hemos comprobado a través de un estudio reciente, es que los clientes que empiezan a usar, aunque esporádicamente, el canal online para sus compras de supermercado, son mucho más fieles que aquellos que compran solamente en tiendas físicas. La implicación es que es importante enganchar al mayor número de esos compradores temprano en su curva de adopción, de cara a maximizar la ‘cuota de cartera’ a largo plazo. Eso, por supuesto, implica empezar a hacer inversiones ahora, en vez de esperar a que la penetración online llegue a niveles mucho más altos que los de hoy -en España la penetración digital llegó a un 3% en el 2020, si bien ya llega al 9% en el Reino Unido, por ejemplo-, aunque los niveles de rentabilidad sean diluidos. Una razón más para buscar los beneficios de escala a través de eficiencias de costes para compensar esa dilución.

En tercer lugar, está el hecho de que seguimos viviendo una era de ‘superabundancia de capital’, y en la que hay USD 3 billones en capital ‘comprometido’ por parte de diferentes categorías de fondos de inversión a ser aplicados en la adquisición de activos. Muchos de esos fondos tienen equipos regionales y locales, incluyendo en España, y que compiten cada vez más por todo el tipo de oportunidades. El sector de distribución alimentaria Ibérico está claramente en la mira de muchos de esos inversores.

La combinación de todos estos factores -la fragmentación del sector, el creciente valor de la escala motivado por las necesidades de inversión y sofisticación de la propuesta de valor omnicanal/digital, además de la existencia de grandes volúmenes de capital para la adquisición de activos- seguramente llevarán a que el número de movimientos en el sector se intensifique a lo largo de los próximos años. Esto no significa que no haya espacio para distribuidores con un enfoque regional. De hecho, en distribución alimentaria la masa crítica de negocio en regiones concretas es fundamental. Sin embargo, podemos esperar que varios de los principales actores del sector crezcan en dimensión a través de fusiones y adquisiciones y que haya cada vez más grupos y cadenas con una presencia multi-regional y nacional.

LA CLAVE EN LAS ADQUISICIONES

En el caso de inversiones por parte de fondos, donde el incentivo está en vender el activo que han comprado por un múltiplo del valor de compra, el factor de éxito más crítico es el desarrollo y implantación de una hoja de ruta de creación de valor -lo que llamamos un value creation plan-. Al final, para justificar un retorno es importante que en el momento de la venta el distribuidor adquirido demuestre mayor densidad de ventas, mayor rentabilidad y un perfil de crecimiento de más calidad que cuándo fue comprado.

En el caso de adquisiciones por operadores del mercado, esa hoja de ruta de creación de valor tiene más que ver con un plan de integración exitoso, que genere las sinergias en términos de ingresos, de costes y de la creación de una mayor cuota de mercado en una o más regiones concretas. Esto es donde, en nuestra experiencia, vemos mayor oportunidad de cara a maximizar el potencial de creación de valor: la claridad incluso antes de la operación sobre qué rol jugará cada enseña en el portafolio del grupo integrado y de donde exactamente vendrán las sinergias, cuándo y cómo. Como en todo, no solo es necesario un buen plan, sino también una ejecución excelente.

Nuestra expectativa con estos movimientos en el futuro es que todos los agentes salgan ganando. Los distribuidores serán más grandes, pero también más rentables y competitivos, capaces de ofrecer una mejor experiencia a los compradores; de esta manera, crearán mayor valor para accionistas y empleados. Y los clientes finales tendrán acceso a propuestas de valor más atractivas, una mejor y más conveniente experiencia omnicanal y una mayor variedad y calidad de productos, tanto de marcas como de marcas propias, en todos los segmentos de precios.

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