España produce y exporta con excelencia, pero sigue comunicando poco y defendiéndose aún menos en los espacios donde se deciden las reglas del juego. En un entorno global exigente y cambiante, el producto y el servicio ya no bastan: hay que saber contarlos y protegerlos. En este contexto, ¿debemos considerar marketing y lobby un gasto o parte del músculo estratégico que separa a los actores relevantes de los que no lo son tanto?

España tiene muchas razones para sentirse orgullosa de su sector agroalimentario. Somos líderes mundiales, entre otros productos del sector agroalimentario, en la producción de aceite de oliva y aceitunas de mesa; tenemos una posición también de liderazgo en el vino, y nuestras frutas y hortalizas no solo abastecen al mercado nacional, sino que llenan los lineales de media Europa con calidad, frescura y sabor. Fabricamos bien, servimos bien y vendemos mucho. Pero aún hay dos áreas clave en las que tenemos margen de mejora: el marketing y el lobby.

Pocas marcas de consumidor están en los lineales o en la cabeza del consumidor de manera representativa, sobre todo en sectores como las frutas y verduras, y pocas son las herramientas que tenemos activas en el área de asuntos públicos, lobby, tanto a nivel individual como en las asociaciones en las que estamos como miembros. En muchas ocasiones, cuando en nuestras asociaciones se habla del marketing o del lobby, muchos se desconectan, adoptan un perfil bajo en la reunión y, cuando toca la hora de hablar de presupuesto, discretamente desaparecen.

Herramientas estratégicas

En un entorno tan cambiante como el actual –con regulaciones en constante evolución, competencia global feroz, geopolítica incierta y consumidores guiados por relatos más que por datos–, disponer de un producto excelente y dar un gran servicio ya no es suficiente. Hace falta también saber contarlo y defenderlo. Por eso, el marketing y el lobby se han convertido en herramientas estratégicas de primer orden para cualquier empresa que quiera estar a la altura de los tiempos.

El marketing es lo que nos permite entrar en la mente de percepciones del consumidor, conectar con sus valores y hacer que el precio deje de ser un problema si se cumplen otras condiciones. El lobby, por su parte, nos sitúa cerca de quienes toman decisiones legislativas y normativas, aportando argumentos y visión de sector para que las reglas del juego no se diseñen ajenas a nuestros intereses y podamos quedarnos, pese a todo lo bueno que sea nuestro producto, literalmente fuera de juego.

Es cierto que históricamente muchas empresas del sector han pensado que "eso no era lo suyo". Pero, igual que Finlandia y Suecia no eran países de la OTAN… hasta que entendieron que debían serlo, hoy nosotros también debemos entender que el marketing y el lobby son parte del nuevo lenguaje empresarial para poder seguir simplemente existiendo.

Además, tanto el marketing como el lobby deben abordarse en dos planos complementarios: el individual y el colectivo. Hacer marketing de nuestros productos individuales los posiciona y nos permite competir mejor. Pero hacer marketing colaborativo desde nuestras asociaciones impulsa el tamaño y valor del sector donde está el producto y genera valor sostenido para todos.

Debemos entender que el marketing y el lobby son parte del nuevo lenguaje empresarial para poder seguir simplemente existiendo

Del mismo modo, un lobby individual fortalece la voz de nuestra empresa ante reguladores y administraciones, pero un lobby bien articulado desde organizaciones sectoriales –a nivel regional, nacional o europeo– establece las condiciones para que toda la cadena de valor prospere y llegue donde, de ningún modo, podría llegar a título individual.

Siguiendo con el símil "defensivo", no estaría de más tener en el sector de frutas y verduras, tanto a nivel individual como a nivel de nuestras asociaciones, unos presupuestos que alcanzasen el 2% de toda nuestra facturación. Digamos un 1% para cada uno y, dentro de este 1%, la mitad individual y la mitad asociativo.

¿Y el retorno de ese "gasto"?

Si un financiero o un gerente con sesgo financiero lee esto, diría que dónde está el retorno de ese gasto. Dentro de que todo debe tener un orden financiero, marketing y lobby se sitúan en otro nivel estratégico, y deberían quedar así fuera del juez operativo, ya que no es de su jurisprudencia.

El marketing valoriza el producto a niveles difíciles de entender para el área de operaciones, y el lobby simplemente permite que nuestra actividad pueda seguir existiendo y prosperar. ¿Cómo se mide el retorno de ese "gasto"?

A veces se oyen frases como: "Claro, hacen marketing y lobby, porque venden mucho y ganan mucho". Quizá haya que darle la vuelta a esa frase: "Venden y ganan mucho porque, además de hacer productos de calidad y dar un buen servicio, invierten en marketing y lobby". Es justo lo contrario.

El marketing valoriza el producto a niveles difíciles de entender para el área de operaciones, y el lobby simplemente permite que nuestra actividad pueda seguir existiendo y prosperar

Un lobby y un marketing bien articulados nos permiten tener más opciones en la mochila para hacer prosperar a nuestra empresa y, por ende, a nuestros socios y accionistas. Si nuestra estrategia carece de lobby y marketing y tiene su centro de gravedad únicamente en la gestión, estamos luchando en el mercado con una mano atada a la espalda.

Tener lobby y marketing, junto con una buena gestión, a nuestra disposición, nos permite articular una mayor riqueza de acciones y hacernos más resilientes, activos y capaces de afrontar una mayor riqueza de desafíos y oportunidades. Y todo eso no está de más en el mundo que nos está tocando vivir.

Enrique de los Ríos

(*) Este artículo está incluido en el Anuario Frutas y Hortalizas 2026 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Anecoop, Nufri, Orri, Patatas Meléndez y Zespri, y con el apoyo de otras empresas anunciantes. 

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