La franquicia sigue siendo una de las principales palancas de crecimiento en el sector de la restauración organizada, pero no está exenta de riesgos. Así lo han puesto de manifiesto varios directivos y fundadores de marcas en expansión —entre ellas, Santagloria, Dulce Safari, Dino Gelati y Sándwich Qbano— en el marco del Franchise Innovation Summit que ha dado inicio en la mañana del miércoles en Madrid.

"El gran reto no es crecer, sino hacerlo sin morir de éxito", resumió Rafael Salinas, fundador de Dulce Safari, cadena madrileña de tartas de queso que seduce a celebrities como Pablo Alborán, Mar Flores o Giorgina. "Por un tema de licencias no tengo seis, siete u ocho locales más abiertos", ha lamentado durante su intervención, en la que ha enfatizado que la complejidad regulatoria es uno de los principales frenos para el crecimiento de las pequeñas cadenas.

Salinas, que pasó 15 años en multinacionales antes de lanzarse a iniciar su propio negocio, explicó que el éxito inmediato de su primer local le llevó a franquiciar antes de lo previsto. "El mercado se adelantó al plan de negocio", admite. Hoy cuenta con dos tiendas propias y nueve franquicias, aunque asegura que su prioridad es no perder el control de la calidad. "He aprendido que si no delego, dejo de crecer; no todo puede pasar por mí", reconoce.

"La eficiencia es la diferencia entre sobrevivir o no"

Enrique Francia, consejero delegado de Foodbox.

Para Enrique Francia, consejero delegado de Foodbox, grupo propietario de Santagloria y Papizza, el contexto actual obliga a las marcas a ser "más eficientes que nunca". "El gasto crece menos del 2% y la renta disponible de las familias ha caído en términos reales. Si eres capaz de dar experiencias y eficiencia, ganarás dinero; de lo contrario puedes tener problemas", advierte.

Francia recordó que la restauración organizada representa ya el 31% del mercado y que su crecimiento medio anual ronda el 1%, pero advirtió de que el sector sufre de 'hiperregulación', además de una fuerte presión de costes laborales.

Entre sus consejos para las empresas que quieran iniciar un proceso de franquicia, subrayó la necesidad de conservar un porcentaje razonable de tiendas propias respecto a las franquiciadas: "Entre un 20% y un 40% de locales en propiedad te permite conocer el negocio de primera mano, innovar y evolucionar para luego aplicar en tus franquiciados. Si no tienes locales propios, dependes de otros para cambiar".

El ejecutivo subrayó, además, que la estructura es esencial a partir de las 15 o 20 unidades. "Ahí muchas cadenas se estrellan. Pasar del restaurante familiar a la empresa organizada exige logística, compras y procedimientos. Si no tienes estructura, el crecimiento se convierte en un problema".

"No se trata de poner banderitas"

Desde una perspectiva más artesanal, Stefano Rosso, director de marketing de Gelati Dino, destaca que el servicio diferencial que la cadena ofrece a sus franquiciados es el cuidado de la cadena de valor. La empresa, que nació de una heladería italiana en Ampuriabrava, produce directamente todos sus ingredientes, desde el pistacho tostado hasta las mermeladas, lo que permite controlar la calidad y ofrecer un producto de más valor añadido a todas sus tiendas.

"La estructura es lo que nos permite dar soporte real a los franquiciados. No se trata de poner banderitas, sino de crecer con sentido", subraya el directivo.

Rosso asegura que Dino Gelati abre entre tres y cuatro tiendas al año y que cada operación "tarda más de un año" en cerrarse: en parte por las exigencias regulatorias, pero en parte también por los altos estándares de la compañía en materia de ubicación y condiciones del local.

"Las necesidades que tenemos son muy específicas en cuanto a fachada, esquina, paso entre semana, paso en fin de semana y en los meses de verano, capacidad de absorber la venta, etc. Preferimos la rentabilidad a la rapidez", abunda.

"El perfil del franquiciado define el modelo"

En el plano internacional, Pilar Amorocho, consejera delegada de la colombiana Sándwich Qbano, con más de 220 puntos de venta en América Latina, ha insistido en la necesidad de elegir cuidadosamente a los socios: "Uno como franquiciador debe saber cuál es el perfil de franquiciado que quiere. No se puede decir que sí a todo".

La compañía, con presencia en Colombia, Panamá y Miami, estudia su desembarco en España a través de un franquiciado máster, un modelo que permita replicar su fórmula sin perder el control de la marca. "Aquí hay muchos colombianos que nos conocen, además del consumidor español, que es muy abierto a la innovación", apunta Amorocho.

Escuchar al franquiciado, la clave

Desde una visión más global, Alberto Salvador, director comercial de T4 Franquicias, advirtió que los mayores errores al franquiciar se deben a la falta de preparación estructural. "Hay emprendedores que creen que franquiciar es solo replicar, pero si no tienes procesos claros y soporte real, el modelo se tambalea", explica.

Para Salvador, la franquicia se sustenta en la confianza: "Funciona porque el concepto ya está probado y porque el franquiciador acompaña en la toma de decisiones y en la operativa. Pero escuchar al franquiciado es tan importante como vender la marca".