Soy de los que piensan que en la distribución alimentaria los movimientos en el corto plazo (de un año para otro) son casi imperceptibles, debido a que cambiar la realidad de toda la superficie comercial en poco tiempo no es posible porque requiere un nivel de recursos y de inversión que solo es abordable en un plazo de 4-5 años.

Pero, al mismo tiempo, creo que estamos en uno de esos momentos "especiales" en el que redefinir el modelo comercial y visualizar lo que uno quiere ser en el futuro es fundamental para poder construir las ventas de los siguientes años y no quedarse "fuera de juego" en el mercado.

El problema que se plantea ahora es que gran parte de las ideas que se barajan introducen más costes (menos margen de la marca propia, más inversiones en equipamientos de frío, procesos más complejos de platos preparados, posible pérdida de ventaja competitiva en frescos por problemas del absentismo del personal…). Pero, sin ninguna duda, y viendo la enseñanza de los retailers líderes en todos los países, el foco, más que nunca, hay que ponerlo en el incremento de ventas a largo plazo, por más que el camino sea tortuoso.

En el sector hay un dicho universal: "La venta lo cura todo". Detrás de esta frase se esconde una verdad apabullante: alrededor del 85% de los costes de un retailer son fijos, por lo que los incrementos de venta multiplican de forma relevante los beneficios, pero también funciona al revés con las caídas de cifra de negocios. El filo entre el éxito y el fracaso es más estrecho de lo que parece.

Actualmente, creo que hay 7 elementos clave sobre los que cualquier retailer debe reflexionar y posicionarse lo más rápido posible:

1. Marca propia y marca de fabricante. En los últimos años, ha habido mucho debate sobre si había que priorizar un tipo de marca u otra en función del tipo de canal. Bajo mi punto de vista, esa discusión ya está obsoleta: sin ningún tipo de duda, un distribuidor con vocación de masificación del negocio tiene que adoptar un planteamiento pragmático y proponer en su lineal los productos que más clientes vaya a captar; y eso parte, en la mayoría de las categorías, por ofrecer la mejor oferta posible de marca propia, independientemente de si es hipermercado, supermercado regional o supermercado "de surtido corto". El 70% de las familias ya están lideradas por este tipo de propuesta comercial.

Desde luego el consumidor prioriza aquello que maximiza la calidad percibida en función del precio que cuesta. Es una obviedad, ya lo sé. Pero, allí donde siente que hay una receta superior (bebidas refrescantes, cervezas, vinos, bebidas alcohólicas…), el líder es la Marca Fabricante. Si no, el ganador es otro y el precio cobra más importancia.

El desarrollo de la marca propia es tan importante que ya está incorporando atributos que hasta hace poco le eran ajenos: según NIQ, la innovación de este tipo de marcas ha tenido un crecimiento en ventas en el total de Europa de 3,6%, mucho mayor que el de la marca de fabricante, que ha decrecido -13,1%. En España, los datos han sido +6,3% para la marca propia, y -12,6% para la marca de fabricante. 

Desde luego, la constante innovación en el surtido de Mercadona es uno de los atributos que más valoran sus compradores. Aun así, la marca de fabricante se ha comportado en 2025 mejor que en otros años anteriores, porque, en parte, ha hecho bien algunos deberes. Según Worldpanel by Numerator, ha mejorado el gap de precio vs. la marca propia un 1%, ha invertido más en medios publicitarios (un 4,8%) y ha desarrollado más la promoción (un 6%).

Ese es el camino, porque el dato demoledor es que, según la misma fuente, el gap de precio de la marca de fabricante es ahora un 22% más cara de forma relativa con la marca propia que lo era en 2013, y eso es muy difícil de levantar si el foco sigue puesto en mantener el porcentaje de rentabilidad de las empresas fabricantes.

Desde luego, hay hueco para marcas fabricantes: en 2025, empresas locales como Choví, Acesur, La Carloteña, Deoleo, Calvo... están entre los fabricantes que más penetración han ganado en el mercado (fuente: Kantar). También se observan crecimientos en marcas de precio algo más altos, pero que han convencido a los consumidores de que su receta ofrece muchos beneficios (Ariel y Cacaolat, por ejemplo).

Y también, por supuesto, la investigación constante impulsa productos que ofrecen características diferenciales bien valoradas, como formatos grandes/multipacks (como Gallina Blanca pack 4 1 l., o Aquadeus 8 l., según un estudio de Algori). Pero me temo que, en la mayoría de los casos, van a tener que pelear por la segunda posición y así poder mantenerse en los lineales.

El camino pasa por entender esta nueva realidad y adaptar el discurso a ello, poniendo el foco en la rotación de los productos. O también, como está haciendo Pascual, buscar la rentabilidad en otros canales como Horeca, en lugar de en el Gran Consumo, donde ya hace más del 50% del negocio.

Este cambio de paradigma hace que el foco de gestión en los retailers cambie radicalmente:

• En marca propia, para los distribuidores en los que ya pesa mucho, la clave es seguir innovando y mejorando las recetas para poder ganar la carrera del largo plazo. Todas las marcas necesitan ir renovando su promesa a los consumidores continuamente.
• Y para los distribuidores en los que la marca propia pesa poco, hay que afrontar el reto del crecimiento con energía y como primera prioridad estratégica. Y eso obliga, en una primera fase, a entender cuál es el estándar de calidad a desarrollar en cada producto (inspirándose sin pudor en los distribuidores que ya tienen un peso muy alto) y alcanzarlo sin excusas. Y, en segundo lugar, mejorar el % de margen (que es 10%-15% menos que el de la Marca Fabricante), por lo que, al mismo tiempo que se desarrolla la calidad, tienen que mejorar el precio de compra, y para eso no hay más que un camino: hacer que los volúmenes por referencia sean muy altos.

Los impedimentos organizacionales que compliquen llegar a este objetivo deben ser eliminados. Las centrales de compra deben resolver todos los inconvenientes y mejorar las eficiencias en marcas utilizadas, recetas y packaging. Y, además, llegar a acuerdos con fabricantes para que estos compromisos sean de largo plazo y garantizar la rentabilidad y estabilidad de la producción.

2. Definición eficiente del surtido. Para todos los distribuidores será una obligación definir surtidos mucho más contenidos que los actuales por una razón fundamental: tener muchísimas referencias que apenas rotan (el último 15% solo vende el 2% del total) tiene muchos costes ocultos y esta es una fuente de ahorro muy grande en este momento clave, en el que hay que encontrar recursos para poder invertir en otras cosas (como, por ejemplo, la marca propia).

No es lo mismo tener 5.000 referencias eficientes que 7.000. Esos 2.000 últimos productos ocupan un montón de espacio en los lineales y, en las plataformas logísticas, se caducan en mayor proporción por volverse obsoletos, estorban al consumidor a la hora de detectar los productos que sí le interesan e hipotecan las actualizaciones de los surtidos en los que sí merece la pena invertir.

Es fundamental limpiar el surtido ineficiente, pero, al mismo tiempo, es imprescindible hacer hueco a las categorías emergentes lo más rápido posible (nutrición deportiva, alimentos dietéticos, productos plant based, bebidas vegetales, pollo, cerveza sin alcohol, bebidas isotónicas de té y energéticas, ambientadores, queso fresco cottage…), para poder diferenciarse de los competidores. Los procesos de los retailers son pesados y cuesta un mundo dotar de más espacio a aquellas categorías que se lo merecen y quitarle el espacio a aquellas que ya no evolucionan bien.

No es lo mismo tener 5.000 referencias eficientes que 7.000. Esos 2.000 últimos productos ocupan un montón de espacio en los lineales y, en las plataformas logísticas, se caducan en mayor proporción por volverse obsoletos

Los mejores retailers que conozco son los que tienen procesos rigurosos en los que, periódicamente, detectan estas nuevas necesidades y, con un proceso muy riguroso, definen en las oficinas centrales el nuevo espacio a dedicar, adaptan los surtidos y, con mucha disciplina, lo implantan en todas las tiendas.

3. Comida preparada. El mercado de comida preparada en el gran consumo es, actualmente, de unos 3.200 millones de euros en España (datos NIQ 2025) y uno de los que más crece. Esto le hace ser la tercera categoría más grande de los productos envasados (después de bebidas refrescantes y yogures-postres) y ligeramente por encima de otras como cervezas o leches y bebidas vegetales.

Es decir, un mercado enorme que tiene todavía mucho potencial de crecimiento porque cubren necesidades incipientes del nuevo patrón de vida, pero también porque hay una gran oportunidad para muchos fabricantes, ya que todavía está muy atomizada la producción.

Y, desde el punto de vista de los distribuidores, la venta está concentrada en un 51% en Mercadona (fuente: Algori), por lo que el desarrollo en el resto es obligatorio. Todavía no están afrontando este reto con toda la energía necesaria, debido a que se requiere gran inversión para introducir mucho más equipamiento de murales en las tiendas, y además está el miedo a que la rotación de los productos individualmente no sea muy alta y esto implique tirar muchos de ellos a la basura por caducidad. Pero el beneficio potencial es enorme y satisface una tendencia imparable, como se puede ver en las grandes ciudades europeas.

Estoy hablando del mural de platos preparados ya envasados. El Listo para comer, del que tanta literatura se tiene ahora por el desarrollo especialmente en Mercadona, también tiene mucho futuro. Este oficio no es fácil porque hay que “fabricar” de manera eficiente en las tiendas y esto requiere muchas pruebas hasta dar con el modelo adecuado.

El mercado de comida preparada tiene todavía mucho potencial de crecimiento porque cubre necesidades incipientes del nuevo patrón de vida, pero también porque hay una gran oportunidad para muchos fabricantes

Mercadona empezó el camino ya hace tiempo (tenía muchas experiencias antes de la pandemia), pero el potencial es alto. Si se estructuran bien los proyectos, ya hay fabricantes que saben realizar esto de forma eficiente: en la restauración, sin ir más lejos, hay muchas empresas de catering que ya tienen procesos eficientes para servir comidas, por ejemplo, a los colegios y que podrían ayudar de manera importante a la distribución.

4. Frescos: venta asistida vs. libre servicio. La "batalla por los frescos" es tan relevante o más que la de la Marca propia. Estamos en un momento absolutamente decisivo debido sobre todo a un factor coyuntural que va a acelerar la reflexión, que es la presión que produce la gestión del personal en los supermercados en los que el fresco se trabaja en su formato tradicional (venta asistida en mostradores), ya que está habiendo cada vez más rotación entre los profesionales que atienden las secciones, a lo que se añade el altísimo absentismo-ausentismo que se tiene ahora en España (que en algunos sitios llega al 18% del total de la plantilla).

Esto produce muchas tensiones para mantener las secciones abiertas dignamente. Y ya sabemos que, además de la calidad del producto, el tener un buen profesional en el mostrador es clave para la clave, pudiendo variar un día la venta un 25% al alza o a la baja, dependiendo de si el buen profesional está en la tienda.

Los retailers en los que toda la oferta está basada en murales de libre servicio están adaptando cada vez más los procesos de producción y mejorando la propuesta a pasos agigantados, como por ejemplo está haciendo Mercadona con la Pescadería. En Charcutería, ya casi el 70% de la venta del mercado total se hace en libre servicio, siendo todavía más modestos los porcentajes en Carnicería (entre el 20% y el 30%), y aún menos en Pescadería (menos del 10%).   

Estas dos cosas juntas amenazan seriamente a los supermercados en los que la oferta de Frescos "tradicional" es una ventaja competitiva. Muchos de ellos se ven tentados para balancear también su propuesta a modelos de libre servicio, especialmente en Charcutería. Pero el riesgo es enorme, porque sería "desnaturalizar" su propuesta comercial diferencial.

Por tanto, no queda más que trabajar en la doble vía de, en el corto-medio plazo, sobrellevar los costes de personal e incluso intentar tener más personal de la cuenta para garantizar la actividad y penalizar la rentabilidad por esa vía, y mientras tanto aprovechar el tiempo para aumentar los murales de libre servicio y conseguir desarrollar esa venta fuertemente, aprendiendo qué tipo de productos hay que vender en cada uno de los sitios: más calidad y valor añadido (y cortes distintos de los industriales) en venta asistida, y más productos mass-market en el mural de libre servicio. 

5. Evolución de los caneles de venta. Los datos lo dicen: el canal de Hipermercados va perdiendo fuelle y, en cuestión de pocos años, ha cedido ya una gran parte de la cuota de mercado, bordeando ya solo el 10%. La mitad que hace 15 años.

Por lo que hemos leído en el plan estratégico de Carrefour presentado este año, la actualización del formato pasa por hacer que la marca propia tenga un peso muy alto (cerca del 40%-50% de las ventas), para contrarrestar la percepción de precio alto y también por hacer que la oferta de Fresco sea central en la propuesta para incrementar la frecuencia de compra. Precio y proximidad, que no son atributos muy de hipermercados. Habrá que ver cómo evoluciona el concepto.

Mientras tanto vemos que se están acelerando las aperturas en España (1,5% más en 2025 que en 2024), especialmente de formatos de conveniencia (tiendas pequeñas de menos de 400 metros), que se adaptan mejor al estilo de vida actual, y que, además, se pueden abrir sin necesidad de licencias especiales. Estos modelos sobreponderan familias de compra diaria (frescos normalmente en libre servicio, murales de yogures, muchos platos preparados incluso en formatos de take away, congelado, bollería-desayuno), mezclándolos con surtidos reducidos básicos de alimentación envasada. Y con la marca propia, por supuesto, en el centro de la propuesta de productos envasados, buscando la alta rotación de los productos para atraer consumidores.

El reto en este tipo de tiendas es conseguir la rentabilidad, que no es fácil con tanta inversión. Por ello, el otro camino es el del desarrollo en este tipo de tiendas del formato franquicia, que es muchísimo más rentable, debido a que el dueño de la tienda va a optimizar mucho mejor todos los elementos. Este franquiciado no debe ser un gran inversor, sino familias que estén dispuestas a trabajar personalmente en las tiendas y que transformará los "costes de personal" de una cuenta de explotación típica en su retribución real (más el 3% de beneficio neto).

En este camino ya hay muchos operadores regionales, e incluso Dia empieza de nuevo a crecer de forma relevante. 

6. Incremento de la productividad de los puntos de venta: mejora de los layouts. Recientemente hemos conocido el nuevo modelo comercial de Mercadona, la denominada Tienda 9, y nos ha sorprendido que el objetivo principal sea, en palabras de Juan Roig, pasar "de una tienda por negocios a tienda por procesos". Es decir, aumentar la productividad de la tienda facilitando procesos y, al mismo tiempo, simplificar la tarea de compra del cliente: más espacio para frescos, compra más ágil y sencilla, agrupando, por ejemplo, el congelado en un solo espacio. Foco en lo práctico.

Esto es un ejemplo perfecto de lo que observo en el mercado: creo que en muchas tiendas hay una oportunidad enorme en aumentar la eficiencia y mejorar al mismo tiempo las ventas. Los layouts (disposición de las diferentes familias en las tiendas) se han quedado un poco anticuados en muchos casos, lo que se observa con zonas de tiendas “despobladas”, con pasillos grandes conviviendo en el mismo espacio con otras con mucha densidad de producto.

Categorías de productos dispersas en diferentes puntos de la tienda (secciones de frescos muy separadas, salsas, familias adyacentes como leches-bebidas vegetales y batidos etc.) y muchos módulos dedicados a categorías que ya no venden tanto (los cereales tienen una venta por metro muy baja, por ejemplo) y, en cambio, pocos a las nuevas familias emergentes (especialmente murales y congelados).

La revisión de esto podría dar un incremento de espacio "útil" y de incremento de rotación en el mismo espacio realmente sorprendente (mínimo entre el 5% y el 10%), con un esfuerzo relativamente pequeño.

7. Cómo y dónde utilizar la IA y las nuevas tecnologías. Ahora todo el mundo habla de la IA. Pero, ¿qué están haciendo las empresas del gran consumo al respecto? Ahora mismo, todo el mundo anda "experimentando" sobre el tema. La IA está acercando a personas sin conocimiento técnico el desarrollo de algoritmos (generación código), lo que sin duda permitirá en poco tiempo reducir costes en tareas repetitivas (procesos administrativos mecánicos), gestión documental y tener un asistente de análisis "básico" de información de los datos de gestión. Además de su uso para presentaciones, informes y correos electrónicos.

La IA está acercando a personas sin conocimiento técnico el desarrollo de algoritmos, lo que sin duda permitirá en poco tiempo reducir costes en tareas repetitivas, gestión documental y tener un asistente de análisis "básico" de información de los datos de gestión

En otro nivel está tener herramientas que ayuden a personalizar más la propuesta de surtido, precios y promociones a los consumidores. Siempre las ha habido, pero en general eran muy caras e inabordables. La IA acelerará el proceso, porque las abaratará drásticamente.

También me gustaría señalar algunas cosas relacionadas con tecnología que impactarán en el mercado:

• La sustitución progresiva del código EAN por el código QR en los productos, que dotará la capacidad de innovar en procesos como el de la gestión de caducidades y el pricing dinámico.
• Las etiquetas electrónicas, que se implantarán definitivamente en casi todos los retailers para mejorar procesos de alto coste en tiendas.
• Checkouts de autopago (self checkouts): en los tiempos de reducción de costes que vienen se desarrollarán masivamente, como ya se ve cuando se viaja a países como el Reino Unido.
• Grandes inversiones en hubs de análisis de datos. Básico para dominar la información y ser capaz de focalizar la propuesta comercial. Por ejemplo, Danone acaba de aprobar la inversión de 40 millones de euros en su centro de Tres Cantos.

Como siempre, ¡mucho trabajo apasionante por delante!

Luis Martínez Gallardo

(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2026 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Juver, Shopadvizor y Winche, y con el apoyo de otras empresas anunciantes. 

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