En el panorama actual de la alimentación en España hay varias afirmaciones que parece que son las que marcarán el futuro próximo: "la marca de fabricante tiene un futuro muy negro y desaparecerá ante el empuje bestial de la marca propia"; "los distribuidores de surtido corto son los que ganarán la apuesta sin ninguna duda", "los surtidos tienen que reducirse para ganar eficiencia…". Pero creo que los números demuestran que las cosas no son exactamente así, y que, además, en el medio y largo plazo existen muchas oportunidades que, si son bien trabajadas, hará que la diversidad de la oferta se siga manteniendo, para bien del consumidor español.
Grandes eventos han impactado en el mundo actual en los últimos años: la pandemia primero, después la inflación de los años 2023 y 2024, de unas proporciones desconocidas en este siglo, y finalmente los movimientos migratorios que están produciendo un incremento de la población enorme. En España somos 1,5 millones de personas más que hace tres años (llegamos ya a los 49 millones de habitantes), siendo el 95% de este incremento debido a la inmigración proveniente de otros países.
Desde el mercado global, esto ha producido que en el "lustro fantástico" (2019-2024) las ventas se hayan incrementado el 33,2% (7,7% en volumen, 23,6% en precio). En un lustro "normal", por ejemplo el que va de 2014 a 2019, el incremento solo fue del 3,7%, casi todo por incremento del valor añadido de los productos (-1,7% en volumen y 5,5% en precios).
Incluso 2024 ha sido un año magnífico porque, según Circana, se creció el 4,5% en valor, con una evolución en el precio del 145% y un incremento del 3,1% de volumen (el segundo mayor de este siglo después del año 2020). Como el precio se puso en valor, la marca propia ha crecido exponencialmente, pasando a ser el 44,3% del mercado en 2024 (a finales de 2020 era del 39%). Esto significa que, en este lustro 2019-2024, la marca propia ha crecido alrededor del 52% en venta. Y también, al mismo tiempo, hemos asistido al crecimiento de la cuota de los ‘operadores de surtido corto’, que ya alcanzan el 37,7% de cuota, según Kantar, en 2024.
Pero el dato más sorprendente de todos es que los supermercados regionales son los que más cuota han ganado en todo este período. Según Kantar, en 2019 tenían una cuota del 15,4% y en 2024 han alcanzado una cuota del 17,7%, es decir, 2,3% puntos más. Mercadona, en el mismo período, ha ganado alrededor del 1,2%. Y este último año ha seguido la tendencia: las cadenas regionales han ganado 0,7% de cuota, mientras las cadenas de surtido corto han ganado 0,6%.
Evidentemente hay otros canales "perdedores":
• El canal especialista (fruterías, panaderías, carnicerías, pescaderías, perfumerías…), que solo tiene ya el 15,6% de la cuota (-0,4% en 2024). Cada vez es más difícil encontrar en los barrios este tipo de establecimientos. Un dato: el número de pescaderías y carnicerías tradicionales en España ha caído el 40% y el 18%, respectivamente, en los últimos 15 años.
• Hipermercados (grandes superficies), que solo tienen el 14,2% (-0,4% menos que en 2024). Crece la compra de proximidad, con más oferta comercial de alto nivel cerca, lo que afecta claramente a este canal.
Este dato de los supermercados regionales es bastante impactante, bajo mi punto de vista. Demuestra que existe otra forma de competir muy apreciada por los consumidores, basada en los pilares tradicionales de su propuesta comercial:
- Atención personalizada al cliente y mucho servicio.
- Productos frescos.
- Propuesta amplia de surtido con una amplitud y cobertura del surtido muy amplia, basada en marca de fabricante.
- Inversión promocional relevante para dar argumentos a los consumidores para visitar con regularidad el establecimiento.
- Programas de fidelización potentísimos que mejoran la imagen de precio por la personalización de la oferta comercial.
Repasemos cada uno de estos puntos para estudiar la situación actual y los retos futuros que se pueden abordar para seguir atrayendo el interés de los compradores.
La atención personalizada es uno de los pilares tradicionales de los súper regionales.
Productos frescos
Esta es la diferenciación más relevante de todas en los supermercados regionales, ya que por tradición se ha sabido trabajar muy bien: oferta cuidada y de alta calidad, venta asistida, personalización del trato al cliente. Es un oficio de difícil aprendizaje por distribuidores con una mentalidad más masiva, que están acostumbrados a categorías más industriales, en las que se puede planificar un proceso.
Por experiencia personal, sé que el dominio de estos oficios es muy complicado y lleva mucho tiempo. Además, hay que aprender a ver la cuenta de explotación de estas familias de otra forma: hay costes de personal altos, mermas elevadas, y esto para los distribuidores "más industriales" y basados en una gran productividad del sistema es complicado de gestionar.
El producto fresco es la diferenciación más relevante en los supermercados regionales, ya que por tradición se ha sabido trabajar muy bien: oferta cuidada y de alta calidad, venta asistida y personalización del trato al cliente
Quizá aquí los retos más importantes para los supermercados regionales son dos:
1. El desarrollo de las versiones "libre servicio" de las secciones de una forma decidida: intentando proteger su valor diferencial, muchos supermercados no apuestan decididamente por tener también una propuesta "en murales de libre servicio" mucho más potente. Con los mostradores tienen a su favor la calidad percibida del producto, y piensan que otra propuesta en tienda va a producir canibalización.
El mismo problema que tienen con la marca propia. Y lo importante es darse cuenta de que es el consumidor quien elige cada vez más comprar productos estándares más rápidamente (filetes de pollo, jamón york, trozo de queso curado...), de otra forma distinta, y si no se lo ofrecen ellos, irán a otro sitio a comprarlos.
Conclusión: es necesario incrementar de una forma decidida los metros de mural, ya que se va a conseguir ampliar la fidelidad de los clientes actuales en categorías en las que claramente son percibidos como superiores.
2. La apuesta por las secciones de comidas preparadas: esto sí que es una tendencia que probablemente despegará con fuerza en los próximos años. Ya se ve en muchas ciudades, o incluso en sitios turísticos, que estos espacios están ganando metros en las tiendas. Y es un oficio también distinto, como el de las secciones con mostrador, por lo que hay que aprender a hacerlo y a saber lo que les gusta a los consumidores, para buscar después la eficiencia y obtener rentabilidad.
En esta mentalidad de servicio, los supermercados regionales son mucho más reactivos, por lo que pueden aprender con más facilidad que otros. Hay ejemplos muy interesantes en Mercadona, pero también en operadores más regionales como Dialprix, que están obteniendo excelentes resultados en ciudades como Elche, con una oferta amplia y eficiente.
PGC: marca de fabricante/marca propia
Este es el nudo gordiano del debate y el que más horas nos lleva a todos los que participamos de este mundo: ¿los supermercados regionales tienen que poner foco en la marca propia o no?
Yo creo que no hay duda de lo que hay que hacer: la misión de un distribuidor con vocación de ser masivo es satisfacer todas las unidades de necesidad de cada familia con la máxima cobertura posible. Y no hay ninguna duda de que el consumidor elige, de una forma bastante amplia, productos de marca propia porque percibe que tienen un valor adecuado.
Según encuestas realizadas, el 77% de los consumidores afirma que, si la prueban y les gusta, no vuelven al fabricante. Luego en la estructura de surtido de un distribuidor debería existir siempre la propuesta de marca propia de forma obligatoria.
Los supermercados regionales no han incentivado especialmente su marca propia, pero, en cambio, esta ha ganado alrededor del 2% en peso de venta en los últimos dos años. Moraleja: los consumidores son los que deciden
Por poner algún ejemplo: en una categoría de droguería de algún supermercado regional compran en un año el 47% de sus clientes. La marca más demandada es la marca propia, con una penetración del 65% de sus compradores. Hay cuatro marcas de fabricante más: la que tiene más penetración solo es comprada por el 23% de sus compradores.
Otro ejemplo: los supermercados regionales no han incentivado especialmente su marca propia, pero, en cambio, esta ha ganado alrededor del 2% en peso de venta en los últimos dos años. Moraleja: los consumidores son los que deciden.
Profundidad de surtido
La diferenciación verdadera en la propuesta comercial del supermercado se produce por tener profundidad de surtido. En cada categoría tiene que tener presencia la marca líder, por supuesto, y varias marcas challengers para cubrir la unidad de necesidad. ¿Cuántas ofrecer? Depende del rol de la categoría: si una familia es destino, el surtido debe ser muy amplio para conservar el liderazgo del mercado. Si la familia es imagen (poca cuota y poco margen), la oferta deberá ser más reducida.
Dicho con otras palabras: tener una oferta amplia es un valor diferencial de un supermercado regional. Y, de hecho, casi todos los hogares españoles visitan alguno de estos establecimientos para comprar. La estrategia ganadora será cubrir todas las unidades de necesidad con mucha cobertura de surtido.
Tener profundidad de surtido es un valor diferencial de un supermercado regional. En cada categoría tiene que tener presencia la marca líder, por supuesto, y varias marcas challengers para cubrir la unidad de necesidad con mucha cobertura de surtido
El debate táctico de la marca propia en este canal, por tanto, no es de venta (de cuota). El freno mayor es el margen. En media tienen 10%-15% menos de rentabilidad que la marca de fabricante y, por tanto, tensiona en el corto plazo la rentabilidad.
Para mejorarla, la única opción posible en el medio y largo plazo es tener una mejor condición de compra. Y para ello la clave es concentrar volumen en cada referencia. Las centrales de compra que hay en España tienen un reto importante para armonizar la propuesta entre sus asociados, intentando evitar costes superfluos (packaging o formatos distintos…) y maximizar las ventas por producto.
Priorizar promociones relevantes es un factor clave para competir con la marca propia.
Los proveedores de marca de fabricante tienen que seguir luchando para resolver un problema sencillo: si sus ventas bajan, indefectiblemente eso significa que el precio al que se venden sus productos es más alto de lo que los consumidores están dispuestos a pagar por ellos. Y solo hay tres vías:
• Adaptar el gap de precio a la percepción del valor por parte del consumidor.
• Trabajar intensamente en comunicación y publicidad para dar a conocer esos valores diferenciales.
• Buscar otros canales: impulso, horeca, online...
Fácil de decir, pero dificilísimo de hacer sin poner el riesgo el resultado. Pero lo que sí o sí deberían hacer los fabricantes de marcas nacionales es prestar muchísima más atención a los supermercados regionales. La cuota de estos en marca de fabricante es la líder en España: las cadenas que forman parte de las dos centrales de compra tienen el 21,1% de la cuota de mercado de la marca de fabricante, mientras que Mercadona solo tiene el 11,9% o Carrefour el 11,5% (datos Kantar 2024).
Es preciso hacer planes promocionales más agresivos: es la herramienta que tienen los supermercados regionales para atraer clientes a sus tiendas y el fabricante para atraerlos a su marca
Tienen que luchar encarnizadamente en los lineales contra la marca propia. Los distribuidores regionales estarán encantados de apoyarles. Y los condimentos prioritarios de la receta deben ser:
1. Priorizar promociones relevantes. Olvidarse de la rutina con la que se hace la planificación anual, repitiendo lo que se hizo el año pasado en la mayoría de los casos, e innovar en este tema. Es la herramienta que tienen los supermercados regionales para atraer clientes a sus tiendas y el fabricante para atraerlos a su marca. Por tanto, hay que hacer planes promocionales más agresivos.
2. Apoyar los clubs de fidelización. La forma más eficiente de fidelizar a la marca es los clientes que ya nos visitan. Siguiendo con el ejemplo que expuse antes de la familia de droguería, hay un 80% de consumidores que compran en ese distribuidor la familia, pero que no compran la marca. Inversión personalizada a esos clientes específicamente producirá retornos de inversión muy importantes.
3. Surtidos eficientes con cobertura amplia. Lo que no rota hay que sustituirlo rápido. No hay peor cosa para un distribuidor que tener productos que "cogen polvo" en el lineal. Acabarán muertos.
4. Rediseñar las organizaciones para tener el mejor equipo a disposición de este canal, ya que es el líder del mercado. Es bastante normal escuchar a directores comerciales de distribuidores regionales quejarse de que es difícil contactar con quien lleva la cuenta de tal o cual fabricante. Y cuanto más grande es este, peor.
En conclusión: más recursos a quienes son los líderes en España de la marca de fabricante.
Luis Martínez Gallardo
(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrio, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Randstad, SDG Group y Shop & Roll, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.
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