Quien ha estado al frente de un establecimiento sabe que el día no empieza cuando se abren las puertas, sino mucho antes. Empieza revisando incidencias, reorganizando turnos y resolviendo imprevistos. Y hay uno que se repite cada vez con más frecuencia: una baja de última hora.

Pocas cosas tensionan más la operativa que recibir a primera hora el aviso de que faltan dos personas en caja, una en reposición o alguien clave en frescos. En ese momento no se piensa en informes de Recursos Humanos ni en estadísticas sectoriales. Se piensa en cómo sacar adelante el día, en cómo evitar colas, en cómo mantener el nivel de servicio y, sobre todo, en no quemar al resto del equipo.

Ahí es donde el absentismo deja de ser un dato y se convierte en un problema real de negocio.

Durante años se trató como una variable asumible dentro de la gestión laboral. Hoy ya no. En el retail alimentario se ha transformado en una amenaza estructural que impacta directamente en la rentabilidad.

Los datos lo confirman: el coste asociado a bajas por contingencias comunes en supermercados ha pasado de 467 millones de euros en 2018 a 1.180 millones en 2025. Un incremento del 155% en apenas siete años que refleja una presión creciente sobre un sector que ya opera con márgenes muy ajustados.

La tienda no espera: cada ausencia tiene un efecto inmediato

A diferencia de otros sectores, en distribución alimentaria casi todo depende de la presencia física. Una baja no se aplaza ni se absorbe fácilmente. Si falta una persona, alguien tiene que cubrir esa ausencia ese mismo día.

Gerente de supermercado asumiendo tareas por absentismo laboral.

Eso significa cajas con menos cobertura, reposición más lenta, retrasos en secciones sensibles como frescos, menos capacidad para atender picos de afluencia y una experiencia de cliente que inevitablemente se resiente.

Pero hay otro impacto menos visible y más peligroso: la sobrecarga del equipo. Cuando una plantilla ya trabaja ajustada y además tiene que absorber ausencias recurrentes, la tensión se acumula. Aparece el cansancio, baja la motivación y aumenta el riesgo de que nuevas bajas entren en cadena.

En un negocio donde cada punto de productividad cuenta, perder capacidad operativa significa perder competitividad. Y eso termina reflejándose en la cuenta de resultados.

Bajas más largas, planificación más frágil

El problema no está solo en que haya más bajas, sino en que duran más. En 2025, se registraron más de 386.687 procesos de baja laboral en el sector de la distribución alimentaria,  un aumento de un 9,27% respecto a 2024, con una duración media de 48 días. Para cualquier responsable de tienda, eso supone una dificultad enorme en la planificación.

Cubrir una ausencia puntual ya es complejo. Gestionar bajas largas y recurrentes convierte la organización de turnos en un ejercicio de equilibrio constante. Especialmente en operadores medianos, supermercados regionales o franquicias, donde no existe la misma capacidad de redistribución que en las grandes cadenas.

Además, el contexto no ayuda. El envejecimiento de las plantillas, el aumento de dolencias musculoesqueléticas, las bajas vinculadas a salud mental y la dificultad creciente para atraer y retener talento hacen que el absentismo no pueda analizarse de forma aislada. Es un síntoma de algo más profundo.

El verdadero debate no es controlar, sino rediseñar

Durante mucho tiempo, el enfoque habitual ha sido intentar controlar el absentismo como si fuera únicamente un problema de supervisión o disciplina, pero esa visión se ha quedado corta.

El absentismo laboral no es solamente una cuestión de Recursos Humanos: es una variable estratégica que condiciona la sostenibilidad del modelo de tienda.

La solución no pasa únicamente por más fiscalización, sino por revisar cómo estamos organizando el trabajo en primera línea. Turnos mejor diseñados, mayor prevención de riesgos, mejor ergonomía, liderazgo más cercano y una atención real al bienestar físico y mental de los equipos.Porque en retail alimentario, la eficiencia operativa no puede separarse del bienestar de las personas.

La rentabilidad también se mide en personas presentes

En un sector donde se mide casi a diario el ticket medio, la rotación y la productividad por metro cuadrado, quizá ha llegado el momento de mirar con la misma atención otro indicador: la productividad por persona presente.

Ahí está una parte importante del futuro del retail. Una tienda puede tener la mejor ubicación, el surtido más competitivo y una estrategia comercial impecable, pero si no consigue sostener a los equipos que la hacen funcionar cada día, esa rentabilidad siempre será frágil.

El absentismo laboral no es un problema silencioso porque no se vea. Lo es porque durante demasiado tiempo se ha normalizado. Y en un sector como el nuestro, normalizarlo no es una opción.