Probablemente, no descubriremos nada a estas alturas si constatamos el impacto que el Covid-19 ha tenido sobre las cadenas de suministro de todo el mundo. Pero puede que tampoco esté de más, con la perspectiva del tiempo y las distintas fases transcurridas, proponer alguna reflexión. Valga, de partida, un dato: según la Organización Mundial del Comercio, antes de la crisis, más de dos tercios del comercio mundial se realizaba a través de cadenas de producción globales, que suponían cruzar al menos una frontera hasta que el producto fuera puesto en el mercado.

Sumemos a ello que, de acuerdo con una encuesta realizada en 16 países, el 43% de los proveedores internacionales no están sujetos a procesos de control -el 47% en España-, y un 62% de las empresas -81% en España- desconoce qué parte del negocio de sus proveedores es a su vez externalizado por éstos. Esto es, una firma de zapatos que vende en todo el mundo puede no tener ni idea de quién ni dónde fabricó la suela o la hebilla. Qué decir si nos referimos a productos agroalimentarios. Por lo que respecta al sector sanitario, baste remitirnos a lo que todos presenciamos durante las semanas más duras de la pandemia.

La crisis sanitaria, y la económica y social derivadas de ella, han puesto de manifiesto certezas que yacían latentes, pero en las que había reparado del todo. Una de ellas ha sido la vulnerabilidad de las cadenas de suministro. En aras de mejorar la competitividad, casi todas las empresas globales las habían hecho más complejas, sofisticadas y transnacionales. Pero gran parte del entramado ha saltado por los aires cuando no ha habido más remedio que parar producción, cerrar fronteras, restringir la circulación de mercancía, adoptar medidas adicionales de higiene y seguridad… o, simplemente, adaptarse a los súbitos cambios en los hábitos y necesidades de consumo.

Es evidente que truena, y muy posiblemente siga tronando, es entonces cuando nos acordamos de Santa Bárbara. Un estudio de McKinsey referido al sector sanitario -pero que podría ser extrapolable a otros sectores- señala que el 93% de las compañías están aplicando estrategias para que sus cadenas de suministro sean más resistentes, y lo están haciendo sobre tres ejes: duplicar proveedores, incrementar el stock de productos críticos y regionalizar las cadenas, trasladando a Europa centros que generalmente tenían en China o India. Pero también apunta McKinsey que las compañías del sector Farma están acelerando sus procesos de digitalización. Así, más del 50% ya acuden al canal digital para sus procesos de compra y están aplicando procesos de recopilación de datos para prever su aprovisionamiento
y acelerar el flujo de la cadena.

Y aquí es donde queríamos llegar. Porque, más que de Santa Bárbara, e incluso antes de que truene, valdría la pena acordarnos de la tecnología. Ya antes de la pandemia, un estudio de The Aberdeen Group señalaba la importancia de “mejorar la visibilidad interdepartamental y estructurar los procesos para facilitar la monitorización y optimizar la visibilidad”, al objeto de aliviar tanto la presión de costes como las dificultades que se puedan presentar en la cadena de suministro. Incidía esta consultora en que el aumento de las actividades y canales involucrados en la cadena dan visibilidad a una eventual necesidad, y esa visibilidad es clave para mitigar riesgos, reducir costes y cumplir e incluso superar los objetivos hacia el cliente.

Básicamente, en esta y en cualquier circunstancia, hoy disponemos de tecnologías que
permiten a las compañías:

• Mejorar la visibilidad de la cadena. A fin de conocer en todo momento el estado en cada punto, así como las fortalezas, debilidades y posibles amenazas que afecten a los proveedores de primer, segundo o tercer nivel.
•  Predecir y anticipar riesgos. La Inteligencia Artificial y el Big Data permiten detectar patrones de comportamiento y anticiparse a situaciones de riesgo. Por ejemplo, mapear la cadena completa e identificar variables que indicen en el comportamiento de cada agente, que pueden tener que ver con factores geográficos, culturales, políticos, demográficos, tecnológicos o relativos a la responsabilidad social. Y detectar riesgos no sólo de desastres, sino también puntuales de demanda, fabricación,
  suministro o transporte.
• Adaptarse a los cambios. Tecnologías como el Machine Learning brindan la posibilidad de predecir cambios en las necesidades de clientes y proveedores, y así anticiparse en el diseño de las estrategias de abastecimiento y servicio. También disponer de alternativas ante sucesos y eventualidades no previstas.
•  Un entorno inteligente, conectado y colaborativo. Al final, el objetivo último es la
  satisfacción del cliente, y para ello es fundamental que toda la cadena trabaje en armonía, con el mismo nivel de visibilidad y colaboración en tiempo real. Establecer KPIs de comportamiento es primordial, pero más lo es, si cabe, tener a disposición en todo momento las métricas que confirmen o cuestionen su cumplimiento, a fin de actuar con rapidez y precisión ante cualquier incidencia o comportamiento no previsto.

Necesidad obliga, y las empresas no han tenido más remedio que reparar en la importancia de contar con cadenas de suministro más resilientes, ágiles y adaptables. En definitiva, más inteligentes, a fin de no interrumpir servicios ni suministros, y para no defraudar, al contrario, ofrecer todavía más valor a sus clientes. Y han visto la tecnología -desde la automatización a la inteligencia artificial, pasando por las soluciones de movilidad- como el gran facilitador, no ya para mejorar procesos reduciendo costes, sino para empoderar a las personas que tienen a su cargo el buen funcionamiento del negocio y su continuidad en cualquier situación, por caótica o difícilmente previsible que sea.