Una vez finalizado el impacto del Covid, se esperaba que todos los indicadores fuesen positivos. Sin embargo, hemos vivido un contexto de máxima volatilidad e incertidumbre que está obligando de nuevo a los retailers a buscar mejoras operativas, avanzar de manera más rápida en sus programas de transformación y, en algunos casos, reinventarse.

Antes del Covid, nuestro estudio sobre estrategias de tecnología empresarial mostraba que las compañías líderes en adopción e innovación tecnológica estaban aumentando sus ingresos al doble de velocidad que las rezagadas. Sin embargo, tras el estallido de la pandemia, observamos que la brecha entre los líderes y los rezagados en términos de crecimiento de ingresos había aumentado de 2 a 5 veces, y que los líderes duplicaron las inversiones tecnológicas.

Durante este período post-Covid, el sector se está enfrentando a un primer efecto inesperado: el estancamiento del crecimiento del canal ecommerce y el resurgir de la tienda física como elemento clave en la interacción con los clientes. Por ello, los retailers han tenido que revisar sus previsiones de crecimiento online e inversiones asociadas, y seguir avanzando en un modelo omnicanal en el que se otorgue al cliente la máxima flexibilidad (y fluidez) de interacción.

De igual manera, las tensiones en las cadenas de suministro y los costes de las materias primas han generado un impacto material en los márgenes de los retailers (de hasta el 2% sobre ventas) debido al incremento de los costes de energía y transporte, el encarecimiento de los costes de aprovisionamiento y la revisión de las políticas salariales (en los dos últimos años, el aumento de sueldo medio asciende al 12% en algunos retailers). Como resultado de esta situación, los sobrecostes que los proveedores han transferido a los retailers durante el pasado ejercicio oscilan entre el 12 y el 15%.

Todo ello, en un contexto de reducción de capacidad adquisitiva de los consumidores, redunda en una mayor fragmentación de la cesta por la búsqueda continuada de ofertas y descuentos (por ejemplo, a través de las denominadas “cestas de ahorro”) y el potenciamiento de la marca de distribuidor (a cierre de 2022, suponía ya más del 50% de la cuota de volumen según Nielsen).

Transformación del Retail

Frente a este reto, los retailers están desarrollando diferentes iniciativas de transformación:

• El relanzamiento de programas centrados en la mejora de la propuesta de valor y experiencia a los clientes para mejorar la tasa de retención e incrementar el share of wallet.
• La transformación del core digital como activo clave de evolución e innovación de la compañía.
• El uso del dato y la Inteligencia Artificial (IA) en la redefinición de los procesos y la identificación de fuentes de valor. Esto incluye, entre otras iniciativas, la aceleración del movimiento al cloud, la sensorización de las tiendas, almacenes y cadena de transporte y la optimización del gasto en marketing / publicidad a través de la explotación de first-party data.
• El foco en programas de atracción, desarrollo y retención del talento, y revisión de las políticas salariales. El talento ha sido infravalorado y constituye, sin lugar a dudas, una de las mayores fortalezas de diferenciación en el contexto actual.

En este sentido, ante el perfil que los retailers están adoptando en sus estrategias para responder al citado contexto de continua incertidumbre, podríamos diferenciar tres categorías:

1. Optimizadores Están acometiendo iniciativas de cambio con acciones parciales en los distintos elementos de la cuenta de resultados para aminorar el impacto de los costes de energía, transporte, compra de productos, reducción de mermas, gastos indirectos, operaciones en tienda y almacén. De igual manera, están lanzando mejoras en los procesos de gestión masiva de datos, tales como el aprovisionamiento de mercancías, forecasting, gestión dinámica de precios, gestión del surtido, rutas de transporte, etc., y han desarrollado algunas líneas de crecimiento de revenue dentro de los canales existentes.

2. Transformadores Además de todo lo expuesto en el caso anterior, están desarrollando iniciativas de eficiencia a mayor escala apalancándose en nuevos desarrollos tecnológicos que permiten digitalizar y automatizar parte de los procesos de la compañía y abrir nuevas líneas de negocio complementarias que ayuden a diversificar las líneas de ingresos: expansión al segmento business-to-business (B2B), comercialización de espacios publicitarios en los diferentes canales (media services), servicios financieros, seguros, etc.

3. Reinventores Han tomado una posición de liderazgo en la reinvención total de sus respectivos modelos de negocio, más allá de los benchmarks de la industria y con foco en el arte de lo posible, han establecido un nuevo core digital utilizando el cloud y los datos e IA para escalar nuevas formas de trabajar, innovaciones y soluciones en toda la empresa. Los reinventores no conviven con proyectos de transformación acotados en el tiempo y enfocados en partes del negocio, sino con una visión de evolución permanente y transversal. Para enfrentar el desafío de la reinvención, han asumido la tecnología como palanca y la experimentación como método, trabajando en la gestión del cambio y desarrollando alianzas que reduzcan el riesgo de inversión.

Probablemente, será necesario un período de tres años para que las empresas que están adoptando hoy la reinvención total de sus negocios capturen la totalidad del valor de actuales estrategias.

La reflexión, por tanto, para los players de la industria, está en el potencial de la transformación que ya está viniendo y que todavía no se ha llevado a escala en su máximo potencial. Es decir, se trata de entender si nuestras estrategias nos llevan o no a ser reinventores, lo que nos permitirá conducir los negocios a una nueva frontera de rendimiento empresarial.