Los clientes y las empresas en general se ven cada día influenciados por el Boletín Oficial del Estado, donde a diario se dictan normas que afectan al funcionamiento de los mercados, a la demanda prevista de los productos a la venta, a sus niveles de rotación y, por tanto, a la inversión en stock de la compañía. Ante estos escenarios, los departamentos de Compras y Aprovisionamiento tuvieron que trabajar de forma improvisada, ágil, ajustando la sensibilidad de sus modelos cuando sólo había un breve historial de operaciones y con un desconcertante futuro. Hasta la intuición también fue de ayuda para la toma de decisiones si querías seguir en el mercado.

En estos momentos de tan alta incertidumbre en los flujos de efectivo, la relación entre distribuidores y proveedores se ha visto muy reforzada, se han aparcado las diferencias comerciales y sólo se ha pensado en el cliente final y en la continuidad de la cadena de aprovisionamiento. Se intensificaron los flujos de comunicación entre distribuidores y proveedores: el comportamiento de los clientes finales, la evolución de las ventas y su mix por categorías, los productos estrella que emergen de un día para otro, las posiciones de financiación del circulante... Los que han obrado así, con un contacto sincero y directo, de mutua ayuda, disfrutan del éxito dentro del caos.

Las tensiones de tesorería pusieron al límite a muchas empresas y no hubo más remedio que tomar decisiones duras sobre las fuentes de suministro, los surtidos a la venta, los stocks de seguridad, los plazos de pago, los gastos de funcionamiento recurrentes y no recurrentes, las personas... se trataba de mantener viva la empresa. Mantenerla viva y con un mayor endeudamiento financiero en muchos casos no augura un próximo futuro de altas inversiones en el desarrollo del negocio.Muchas de estas decisiones perdurarán en el tiempo.

En muchos casos, la actividad promocional quedó relegada a un segundo plano, dependiendo del sector, ya que de lo que se trataba era de mantener un flujo constante de entregas de producto para no dejar el mercado desabastecido. Por otro lado, sí hubo que trabajar en la financiación del circulante, muchas veces en los dos sentidos: aplazar pagos, anticipar cobros de atípicos generados o adelantar pagos, enviar pagarés, activar líneas de confirming (recuerden Mercadona con una línea de 2.100 millones de euros), etc.La comunicación directa y continua activó los lazos de mutuaconfianza y estos se mantendrán. La cadena de relación proveedor-distribuidor-cliente final salióreforzada con la crisis. Esto seguirá dando sus frutos en el futuro.

Durante los períodos más duros de la pandemia -confinamiento, actividad restringida- se activaron proyectos de forma urgente, como nuevas formas de venta (venta online, click & collect, venta digital...) o antiguas (venta telefónica o servicio a domicilio), y a todas tuvieron que responder las áreas de aprovisionamiento. También se activaron proyectos de digitalización, de mejora de flujos de comunicación proveedor-distribuidor, en definitiva, proyectos de eficiencia en las operaciones.

Los departamentos de Compras y Aprovisionamiento siempre fueron relevantes dentro de las compañías; pero en esta pandemia han demostrado estar al nivel de los departamentos financieros, cobrando todo su protagonismo en el funcionamiento regular de las empresas y de su financiación.

Los CFO y los CPO tienen un objetivo común: el equilibrio financiero de sus empresas. El CFO velará por la financiación del pasivo y la estrategia financiera global; el CPO lo hará por la financiación del circulante operativo, de las mercaderías desde su compra hasta su expedición final. Trabajar de forma coordinada es vital para las empresas. Nadie, en ninguna compañía, puede perder el norte: la Caja manda.

Francisco Fernández Reguero es economista y director en Tiendanimal.

(*) Este artículo pertenece al Suplemento Post-Covid del Anuario de la Innovación de Food Retail & Shoppers. Descárgalo GRATIS aquí.

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