La cesión del negocio detallista de Supersol por el grupo lituano Maxima a Carrefour devuelve las fusiones y adquisiciones a la actualidad del retail alimentario español. El sector no es demasiado pródigo en estas lides: si remontamos la mirada hacia la última década, la salida del fondo Permira de Dinosol en 2012 fue, precisamente, el germen de la operación que hoy es noticia. A partir de entonces, las transacciones más relevantes fueron las ventas de El Árbol y de un paquete de 160 supermercados de Eroski, ambas a Dia, en 2014; la entrada del conglomerado chino Bright Food a través de Miquel/GM, en 2015; y la penúltima compra de Carrefour, que se hacía con 36 hipermercados de Eroski en 2016. Sin olvidar la OPA con la que el fondo LetterOne asumía el control de Dia el año pasado.

Antes de nada, es de justicia reconocer la valentía que ha mostrado el inversor, teniendo en cuenta el clima de cautela que impera en el mundo del M&A [1] desde que se inició la Covid-19. Envía al mercado financiero una señal positiva y confirma los buenos fundamentos con los que la distribución española está atravesando una crisis tan compleja.

El acuerdo ha recibido máxima atención a nivel internacional, como lo muestra el hecho que fue originado por Rami Baitiéh, anterior CEO de España, que pasó a primeros de julio a dirigir la unidad de negocio francesa; y fue cerrado por Alexandre de Palmas, recién nombrado máximo ejecutivo en nuestro país, y buen conocedor del mundo de la proximidad por haber liderado la división especializada dentro de la filial gala. Se trata de un hito importante en el plan Carrefour 2022, que tiene entre sus prioridades el crecimiento en los formatos “de desarrollo” (es decir, la diversificación más allá del hipermercado). De hecho, a mediados de febrero se anunciaba la incorporación de 30 almacenes de Makro en Brasil, que vendrán engrosar la línea de cash & carry mixtos (abiertos tanto a profesionales como a particulares).

Queda definitivamente atrás la mala experiencia vivida con Dia Francia en 2014, en la que las tiendas incorporadas no cumplieron las expectativas en cuanto a ubicación, ni a poder adquisitivo de la clientela. Esto desembocó en una oleada de cierres que dejaron menos de 400 establecimientos sobre 800 iniciales, tras invertir unos 1.000 millones de euros sin contar los gastos de restructuración.

Si excluimos los distribuidores de “surtido corto”, Carrefour era prácticamente el único actor con una densidad de supermercados suficientes para generar sinergias con la huella de Supersol, polarizada entre Madrid y Andalucía. La prensa se hizo eco en julio del interés de Alcampo, pero circunscrito a la zona centro.

La variedad de formatos con las que opera el operador francés le aporta versatilidad para reconfigurar la red adquirida, que combina dos características: buena calidad de las localizaciones y gran heterogeneidad en el metraje de los puntos de venta. Los próximos meses permitirán desvelar las decisiones tomadas acerca de la conversión a las enseñas Express (proximidad-conveniencia) y Market (carga), que se activarán para elevar los ingresos/m2 conforme a sus estándares. Estaremos atentos a los activos en el rango intermedio de superficie 500-700 m2, no tan frecuente en el modelo de la compradora: el análisis de cada zona de influencia inclinará la balanza a favor de una u otra. Los antiguos clientes de Supersol que frecuenten estas enseñas podrán disfrutar de servicios que no estaban a su alcance, como el programa de fidelización o el E-Commerce.

Será, además, la oportunidad para el despegue de Supeco, la enseña utilizada en Europa para el concepto de “cash híbrido” que hemos mencionado antes. Esta fórmula encontrará un terreno propicio en Andalucía, donde está bien desarrollada de la mano de actores como Grupo Mas o Cash Lepe. Podría ser una buena solución para algunas de las tiendas grandes, incluso en ciertas áreas de Madrid.

Más allá de la asignación de enseñas, la densificación obligará a Carrefour a profundizar en una cierta localización del surtido, que le permita hacer frente a competidores regionales con fuertes señales de identidad, especialmente en el producto fresco. Algo que tendrá que reconciliar con la centralización que requiere la gestión del formato de supermercado, con un número de referencias mucho más limitado que las grandes superficies. En definitiva: acertar en la implantación de un concepto full assortment a nivel nacional, dando réplica a la simplicidad y escalabilidad que caracterizan a los discounters.

En el terreno de las sinergias en costes, la compañía gala activará las palancas “clásicas”, empezando por la equiparación de las condiciones comerciales, apoyada en sus centrales de compras a nivel nacional e internacional. El proyecto de integración también conllevará la racionalización de los servicios centrales, así como la revisión del modelo logístico, que debería pivotar desde la gestión interna de Supersol hacia el esquema de externalización propio del adquiriente.

¿Vendrán más concentraciones en el sector? Un rasgo común que tienen muchas operaciones que hemos citado al inicio de este artículo (Dia-El Árbol, Dia-Eroski, Carrefour-Eroski, LetterOne-Dia, Carrefour-Supersol), es su componente “defensivo”, al haber tenido su origen en decisiones de desinversión forzadas por dificultades financieras.

A la hora de plantear proyectos más enfocados al crecimiento, las cadenas regionales van a ser el centro de todas las atenciones. Por lo general estamos hablando de empresas bien gestionadas, con una tesorería saneada y con un gran conocimiento del cliente en su ámbito de influencia: por ello, más allá de eventuales situaciones de tensión económica, la sucesión familiar podría ser la clave que impulse futuros movimientos corporativos.

Sea cual sea el desencadenante, en los últimos meses hemos podido asistir a las primeras transacciones, siendo las más relevantes Uvesco-Gigante en 2018, y Fragadis-SPSB [2] en 2019. Algún otro operador de la “clase media” ha empezado a tantear posibles interesados, por lo que es probable que está dinámica tome fuerza en los próximos meses.

Existen otros dos tipos de actores que podrían adquirir un papel protagonista: en primer lugar, los hard discounters, a pesar de que su filosofía suele regirse por la expansión orgánica. Hemos visto como en marzo 2020, Aldi Francia firmaba la compra de Leader Price, división de descuento del grupo Casino, por 735 millones de euros. De esta manera, se hacía de un plumazo con 567 tiendas, y reducía drásticamente su desventaja frente a su competidor Lidl. No excluyamos del todo que, en algún momento, podamos llevarnos alguna sorpresa en el mercado español.

Por otra parte, los private equity se perfilan para firmar su vuelta al sector, después de una década con escasa actividad. Aparte de Permira-Dinosol y LetterOne-Dia, existen otros casos significativos como La Sirena (3i y a continuación OpCapita) o Tiendanimal (Miura hasta enero 2020), pero su perfil de especialistas no es del todo equiparable. La Covid-19 ha incrementado el atractivo de la distribución alimentaria, que ha mostrado una resistencia notable al ciclo económico, combinada con una eficiencia envidiable; ambos son argumentos que no están pasando desapercibidos para los gestores del capital riesgo.

Terminamos con un apunte acerca del formato de cash & carry. No parece verosímil que Maxima siga en España para gestionar solamente la cadena Cash Diplo; mientras en julio, la prensa informaba de la voluntad de Bright Food de buscar un partner para GM Food. Sería, por lo tanto, un momento propicio para el M&A [1] en esta rama de actividad; no obstante, la alerta sanitaria, y su tremendo impacto en los negocios de hostelería independiente, podría ocasionar recesos en los calendarios marcados por inversores y vendedores. 

Jean-Marie Benaroya

Consultor independiente, experto en gran consumo y distribución

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[1] Mergers & acquisitions.

[2] Sucesores de Pedro Soriano Buforn.