A finales del mes de abril, el 40,4% de la población activa se encontraba técnicamente en situación de desempleo: 4,1M de personas censadas en la EPA, 4,2M en ERTE, y 1M de autónomos en cesación de actividad (1). A pesar de la vuelta al trabajo de una parte de los afectados temporales, todas las previsiones apuntan a que el paro cerrará el año en torno al 20%, muy relacionado con la caída a dos dígitos que experimentará el PIB.

Más allá de los dramas personales que esconden estas cifras, se plantea un escenario de consumo extremadamente retador, en el que numerosas familias buscarán soluciones que les permitan aliviar su estrechez presupuestaria. Parece el terreno abonado para un nuevo repunte de la MDD, a pesar de la altísima cuota que ya disfruta en España: nada menos que un 51% de los volúmenes (2), según datos de la asociación PLMA.

En la entrega anterior de este blog, hemos puesto en evidencia el impacto de las cadenas denominadas “de surtido corto” en este fenómeno, recordando que estos operadores explican, por sí solos, dos terceras partes de las ventas en España. Para terminar de vislumbrar su recorrido, vamos a explorar el tercio restante, correspondiente a los retailers que prestan mayor atención a las marcas de los fabricantes en su propuesta comercial.

A grandes rasgos, este colectivo se divide entre dos tipologías: 

• Los conglomerados multiformato. Las respectivas penetraciones del private label son 22,4% en Carrefour, 18,7% en Alcampo y 21,3% en Eroski (todos ellos en su división de hipermercados), 13,8% en El Corte Inglés, y 28,8% en Eroski súper (3). El caso de la enseña vasca muestra cómo, por su vocación de agrupar bajo el mismo techo la oferta más amplia posible, las grandes superficies tienen, de forma “mecánica”, una menor presencia de los productos firmados con su nombre. 
• Los supermercados regionales. Algunos han empezado a desarrollar un proyecto empresarial alrededor de su marca privada, como Consum (cuota de 27,8%) o Ahorramás (25,7%) (3). No obstante, la mayoría la concibe como un servicio adicional para sus clientes, y se mantienen en cifras más modestas, entre 10% y 20%.

Si analizamos las intenciones de estos actores antes de la Covid-19, vemos que las multinacionales mostraban la voluntad de potenciar su proyecto:

• Carrefour seguía con la hoja de ruta marcada en 2018 en su plan de transformación, con el objetivo de incrementar la penetración de la MDD hasta el 33% de sus ventas alimentarias: es decir, nada menos que el 50% de progresión hasta 2022.
• Auchan Retail había presentado en 2019 su plan “Renaissance”. Incidía en la necesidad de optimizar el surtido, y de pasar de simplemente distribuir, a diseñar y seleccionar una oferta única: limitando el protagonismo de los fabricantes marquistas, y doblando el peso de las referencias exclusivas -tanto gamas propias como productos locales-. 

Este voluntarismo contrasta con la contención de las cadenas regionales, que se puede explicar por la mejor rentabilidad que les ofrece la MDF en muchas categorías. Este es un fenómeno característico del mercado español, que se entiende por varias razones: 

• El alto nivel de competitividad que imponen Mercadona y los discounters, para quienes sus enseñas propietarias son “marcadores de precio” esenciales.
• El esfuerzo que han hecho las marcas nacionales para mantener un diferencial de precio asumible, gracias a una fuerte actividad promocional.
• Las condiciones “fuera de factura” que negocian los industriales, que permiten engrosar la cuenta de resultados de los retailers.

Por lo tanto, ya tenemos plantado el escenario: por un lado, grandes grupos multiformato que parecen apostar a lo largo plazo por la MDD como palanca de diferenciación (con la excepción de El Corte Inglés), compatible con una política de variedad de surtido; por otro, supermercados más locales, que obtienen excelentes réditos de un modelo comercial en el que los artículos firmados por los proveedores son los principales protagonistas. 

A la hora de proyectarnos en el post Covid-19, empezaremos por segmentar la marca de distribuidor en función de sus diferentes misiones:

• El “corazón de gama”: productos que cubren las necesidades cotidianas y se caracterizan por su buena relación calidad-precio. Muchas enseñas solamente trabajan esta categoría, que representa la gran mayoría de la oferta existente en España.
• El “primer precio”, cuya vocación es ofrecer la opción más barata del mercado. Su presencia siempre ha sido minoritaria, y se estancó tras finalizar la crisis 2008-2013, por su déficit de calidad frente a los discounters.
• Las “cualitativas”, que son fruto del trabajo de los departamentos de marketing para construir una propuesta más sofisticada. Las gourmet son las más conocidas (Eroski Seleqtia, Carrefour Selección, Auchan Mmm!, incluso Lidl Deluxe o Dia Delicious), pero existen otras declinaciones p.ej. biológico, vegano, proximidad, sin gluten, niños...

Empezando por la tipología más habitual, es probable que muchos operadores revisen la composición de su surtido a raíz del nuevo contexto económico:

• Los supermercados regionales aún tienen cierto potencial en cuanto a cobertura de necesidades, y algunos intentarán llenar estos huecos para no perder oportunidades. Además, seguirán trabajando con sus centrales de compras en la masificación del suministro para obtener costes más competitivos.
• En el campo de las multinacionales, hemos visto iniciativas de mayor alcance, como el proyecto que anunciaba el grupo Carrefour en febrero. Se trata de una segmentación adicional de su gama estándar, para facilitar la elección y balizar mejor el lineal, con cinco submarcas de alimentos (Classic’, Extra, Original, Sensation, Le Marché) y tres de cuidado personal y del hogar. Una apuesta no exenta de atrevimiento en el momento presente, en el que el consumidor parece ser más precavido y valorar en mayor medida la simplicidad.

En cuanto a los productos de primer precio, nos remitimos de nuevo a Carrefour, esta vez a Rami Baitiéh, CEO saliente de España y entrante en Francia: en una entrevista muy reciente, afirmaba que la "entrada de gama" podría convertirse en un arma ofensiva en el escenario post Covid-19. Por lo tanto, no es descartable un cierto repunte, aunque su falta de desarrollo en muchos operadores (especialmente discounters) les condena a mantener un peso menor.

Finalmente, no cabe duda de que la marca propia cualitativa está alineada con las expectativas de un ciudadano cada vez más informado, digital y sofisticado, y que estos valores pervivirán más allá de esta crisis. En función de la lectura que haga cada jugador de la situación económica, cabrán dos estrategias bien distintas:

• La mayoría probablemente opte por congelar temporalmente su desarrollo, y concentrar sus esfuerzos en el segmento de calidad-precio.
• No obstante, algunas cadenas podrían tomar la decisión de invertir para ocupar este espacio y ofrecer soluciones de valor añadido más asequibles que la MDF.

En conclusión, parece que la MDD tiene posibilidades claras de seguir progresando, incluso en aquellos operadores que históricamente han sido más proclives a contar con los fabricantes para desarrollar su modelo comercial. Como siempre, la oferta será determinante en la dinámica del mercado: es decir, las políticas de los retailers, y su traslación al punto de venta, tendrán mucho que ver en las decisiones que finalmente adopte el consumidor.

Llegados a este punto, y habiendo repasado tanto los abanderados del surtido corto como los del full assortment, parece que se abre un amplio campo de oportunidades para la marca de distribuidor. Pero esto no significa que los proveedores marquistas deban dar la batalla por perdida, ni que carezcan de armas para defenderse en esta nueva era. Trataremos de descubrirlo en la próxima entrega de este blog.

Jean-Marie Benaroya es consultor independiente, experto en gran consumo y distribución

.............................

(1) Fuente: Arcano Economic Research, FUNCAS, Asociación de Trabajadores Autónomos.
(2) Fuente: Nielsen.
(3) Fuente: Kantar.