En julio de 2025, el gigante alimentario Kraft Heinz anunció su intención de dar marcha atrás a la fusión de ambas compañías, impulsada una década antes por Berkshire Hathaway y el fondo brasileño 3G Capital. El nuevo CEO de la multinacional estadounidense no ha aclarado si la escisión se llevará finalmente a cabo, pero a estas alturas no cabe duda de que la integración ha sido un fracaso: desde 2015, la dueña del ketchup Heinz ha perdido cuota de mercado, capacidad para adaptarse a los nuevos hábitos de los consumidores y casi el 70% de su cotización en Bolsa.

En época reciente, otros gigantes de gran consumo como Mars, Ferrero, Kroger, Albertsons, Carrefour o Pepsico se han lanzado a operaciones similares con la intención de ganar escala, poder de negociación y sinergias. Sin embargo, estos procesos no están exentos de riesgos: en entornos favorables, los equipos directivos tienden a sobreestimar el potencial de las integraciones y a infravalorar su complejidad, advierte el consultor José Antonio Latre en una entrevista con Ibón Gasque para El Club de Gran Consumo.

"De hecho, la literatura dice que el 70% de las operaciones de fusiones y adquisiciones fracasan en términos de las sinergias que prometían", subraya Latre, para quien el problema responde a fallos de planificación y, sobre todo, a una integración inadecuada de las personas.

“Son procesos muy complejos desde el punto de vista operativo y tecnológico, pero muchas veces no se tiene en cuenta a las personas clave desde el primer día”, abunda. En su opinión, las compañías compradoras tienden a fijarse en activos como la cuota de mercado o el fondo de comercio de la empresa adquirida, pero a menudo pasan por alto el valor del equipo directivo que las hizo posibles en primera instancia.

Este desequilibrio tiene consecuencias a medio plazo. "Si no integras a esas personas, las pierdes, y unos años después te das cuenta de que lo que habías comprado se te diluye entre los dedos", advierte. La salida de perfiles estratégicos erosiona la capacidad de ejecución y reduce el potencial de las sinergias previstas.

El riesgo es también relevante en las fases previas a la operación. Latre apunta a la sobrevaloración como uno de los errores más frecuentes en procesos de pre-deal, especialmente en entornos de mercado alcista. "El Excel lo aguanta todo", señala, en referencia a planes de negocio inflados que sirven de base para justificar múltiplos elevados.

"Los clientes me dicen a menudo que soy muy exigente con el plan de negocio. Porque, claro, al final tú puedes inflar un business plan, y, si en base a eso haces los multiplicadores de valoración, corres el riesgo —y así lo he vivido en 2006 y 2007— de que los múltiplos sean absurdos", añade.

En este contexto, la disciplina en la evaluación de riesgos es fundamental. El experto defiende la necesidad de someter los planes de negocio a escenarios exigentes para evitar pagar por expectativas que no se materializan, un fenómeno que ha observado en ciclos anteriores de elevada actividad corporativa.

En conjunto, la experiencia del consultor sugiere que el éxito de una integración depende de dos aspectos: la valoración inicial y, sobre todo, la capacidad para integrar el talento en la nueva organización. Puedes ver la entrevista completa aquí.