El sector de food retail es uno de los más sensibles al impacto de las actuales turbulencias económicas. En gran medida, el capitán encargado de hacer navegar el buque por este mar embravecido es el director financiero (CFO, por sus siglas en inglés). En los últimos años, esta figura ha ido ampliando su responsabilidad en la actividad digital de su compañía. No se trata sólo de adoptar tecnología, sino de impulsar la innovación estratégica.
El ebook 'El futuro del Director Financiero digital (CFO)', publicado por Esker, plantea estrategias para que el CFO sea capaz de generar valor, afrontar el cambio y dotar a su organización de la resiliencia necesaria para encarar el escenario actual. No son pocos los desafíos a los que el director financiero ha de hacer frente en un segmento que, ya de por sí, tiene la presión de unos márgenes muy ajustados.
Este sector no es ajeno a la falta de talento que, inevitablemente, ha disparado los costes laborales. Fidelizar a los empleados se ha convertido en una prioridad porque cuando existe fuga de talento, no sólo es complicado reemplazarlo, sino que con él se van experiencia, calidad en la atención con el cliente y una formación en la que es necesario reinvertir.
Por este motivo es tan importante atraer y retener personal cualificado. Sin embargo, hacerlo requiere de unos ajustes de remuneración que, según PwC Research, termina afectando a las previsiones de tres de cada cuatro CFOs. Estrechamente ligado a este desafío, se suma la presión creciente por acelerar las inversiones y las competencias digitales del departamento de Contabilidad.
Culminando la tormenta perfecta para el CFO, no se pueden olvidar las incidencias en la cadena de suministros o el impacto de las estrategias de expansión global que incorporan complejidad a la gestión financiera.
El catalizador digital
El rol del CFO ha evolucionado muy rápidamente, convirtiéndose en un catalizador digital y un generador de valor. La tecnología ha dejado de ser una inversión opcional para imponerse como una necesidad estratégica. En este sentido, los CFOs están siguiendo tres pasos para hacer a sus organizaciones más aptas para afrontar el futuro:
- Empoderar a los profesionales de Finanzas: La confianza del equipo mejora significativamente cuando es capaz de centrarse en tareas y procesos más avanzados, que sientan que generan valor añadido.
- Convertirse en un estratega digital: Ya no es posible concebir a un director financiero agnóstico en cuanto a tecnología. De hecho y tal y como refleja Gartner, liderar los esfuerzos de transformación digital en el departamento de Finanzas y, por extensión, en el resto de la organización, se ha convertido en uno de sus objetivos principales.
- Generar una base de resiliencia: Es importante estar preparado para el cambio, especialmente cuando una encuesta de Deloitte revela que un 60% de los líderes mundiales cree que se van a producir disrupciones "ocasionales o habituales" en el futuro.
Apostar por tecnologías que simplifiquen las tareas más rutinarias y agilicen procesos de búsqueda y análisis se ha convertido en algo esencial, pues dota a los profesionales de Finanzas de las herramientas necesarias para hacer su trabajo mejor. Por esta razón, el papel del CFO como dinamizador de esta transformación digital es tan importante, pues desde su posición cuenta con una panorámica sin igual de la organización, algo imprescindible para saber qué, cómo, cuándo y dónde implantar esta innovación.
Mayor adaptabilidad y resiliencia
Entendida la tecnología como un asistente personal que potencia las habilidades y cualificaciones de los empleados, aplicar su potencial en las áreas clave multiplica exponencialmente la eficiencia. Este es el caso, por ejemplo, de la automatización de las cuentas por pagar (AP), dado que aún a día de hoy más de dos tercios de los departamentos de Contabilidad realizan este proceso manualmente.
Con tecnología como la que utiliza Esker en sus soluciones, impulsadas por Inteligencia Artificial (IA), es posible reducir errores y ganar agilidad en el proceso, con la tranquilidad añadida de disminuir los riesgos sin menoscabo del cumplimiento normativo. Gracias a ello, incluso, es posible incrementar los ahorros al capitalizar los descuentos.
Del mismo modo, la digitalización de los procesos de cuentas por cobrar (AR) acorta los tiempos de cobro, sin tener que invertir el 67% del tiempo de Contabilidad a realizar el seguimiento, como sucede en aquellas empresas que mantienen los procesos manuales. De un golpe de vista es posible visibilizar en el cuadro de mandos todo el ciclo de vida del proceso, desde la factura hasta el cobro, lo que termina redundando en la satisfacción del cliente.
El nuevo CFO no sólo apuesta por la tecnología, sino que le saca el máximo partido, ampliando su panorámica global de la empresa y haciéndolo, además, en tiempo real. Gracias a ello, su toma de decisiones, incluso ante cambios inesperados, se basa en datos fiables y actualizados, pudiendo realizar previsiones predictivas. Los efectos que esta mejora tiene en la tesorería son inmediatos, disparando la solvencia de la empresa con ventajas como la reducción del fraude, la eliminación de los recargos por demora o el aprovechamiento de los descuentos por pronto pago.
El nuevo rol del CFO como catalizador digital también tiene un impacto positivo en los empleados, reduciendo su estrés y brindándoles la oportunidad de un mayor crecimiento profesional. Ello, junto a la mejora de la rentabilidad y eficiencia, sienta las bases para un crecimiento sólido, incluso, en un escenario tan volátil como el actual.
Compañías de referencia en el mercado, como Lactalis España, constatan los beneficios de esta apuesta tecnológica. Habiendo digitalizado ya el 95% de todos sus pedidos, los tiempos de gestión han pasado de una media de 7 u 8 minutos a tan sólo 1 o 1,5 minutos. Además, esta innovación estratégica toca otro de los retos que tiene ante sí el CFO: las políticas de ESG (Environmental, Social, Governance), puesto ha conseguido ahorrar más de 54.000 hojas al año, reduciendo el consumo de más de 14.300 litros de agua y evitando la emisión de 1.300 kilos de CO2.
