Los océanos azules en la “nueva normalidad”

El tsunami de la Covid-19 supone una disrupción global para todos los mercados y, también, para el retail de la alimentación -aunque en algunos casos se haya conseguido surfear la gran ola-, que se debería afrontar desde las oportunidades que se plantean, buscando los océanos azules del famoso ”best-seller” sobre estrategia e innovación de los años 2000 (Blue Ocean Strategy. W Chan Kim y Renee Mauborgne.2004), pero con dos grandes diferencias.

En mi opinión, no se trata tanto de generar una innovación con valor de coste bajo para diferenciarse y desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tenga ninguna importancia, ya que sigue en su océano rojo, como de:

1. Buscar la diferenciación en la propuesta de valor aprovechando los nuevos espacios de mercado que se han creado, al saltar por los aires muchas de las reglas que teníamos y aparecer nuevas variables de consumo/compra y drivers de posicionamiento.
2. Como el “statu quo” se ha roto para todos, hay que ser rápido y eficaz en la búsqueda y descubrimiento de los océanos azules, porque una gran mayoría de los retailers se ha quedado sin el océano rojo en el que sabía cómo competir.

¿Cuáles son algunas de las nuevas variables que han entrado en escena en la era Post Covid cuando se trata de analizar las diferentes tipologías de consumidor/shopper y hábitos de compra? Ahí van algunas:

A los hogares, desde un punto de vista económico, los podemos agrupar en dos extremos: los que

pasan dificultades y los acomodados.

A las familias las podemos segmentar entre las foodies y las que no lo son; y entre las que tienen un “cocinitas” o “un (proyecto de) chef en casa” y las que no. Desde un punto de vista psicológico, las hay que sufren el “síndrome de la cabaña” (aquellas que se han encontrado muy cómodas y muy protegidas en su casa y que no querían/quieren salir de ella) y las hay que no. Y desde un punto de vista de convivencia, están las que han aprovechado (y disfrutado en familia) de la situación y las que la han padecido (por las dificultades de la propia convivencia o de tener que compaginar (tele)trabajo, con las tareas del hogar, cuidado de los hijos y el régimen de comidas o el reparto del uso de los espacios y estancias del hogar).

A las personas las podemos dividir entre las (muy) temerosas por su salud y las desacomplejadas. Y

por aquellas que (re)tienen muy vivos los momentos de dificultad vividos y las que tienen “memoria de pez” y pueden ser considerados por los anteriores como imprudentes.

Desde un punto de vista de prevención y sanidad, podemos ver dos extremos de personas: las obsesionadas por la limpieza y desinfección -de todo y todos- y el resto (de más preocupado a totalmente despreocupado).

Desde un punto de vista de confianza y expectativas económicas de futuro, segmentamos dos

grupos: los optimistas y los pesimistas.

Y si nos centramos exclusivamente en el rol de shopper tendremos otras nuevas variables/criterios de segmentación que juegan en este momento: los que se han sentido acompañados y atendidos por sus retailers preferidos y los que se han sentido abandonados, desatendidos y defraudados por sus supermercados antes preferidos. Los que han mantenido sus hábitos de compra (de marca, de establecimiento concreto, de formato de establecimiento y/o de canal) y los que lo han cambiado, con mayor o menor medida, descubriendo otras opciones, algunas de las cuales estaban totalmente fuera de su radar.

Desde el punto de vista de los criterios de elección de establecimiento, tengamos en cuenta además que la proximidad es un valor que cotiza al alza, que la cercanía física y emocional es claramente ganadora, que las aglomeraciones, la excesiva densidad y las colas son un claro hándicap y que las ubicaciones en áreas residenciales han ganado puntos respecto a las zonas comerciales, de oficinas y mucho tráfico.

Los cambios son numerosos, algunos coyunturales, pero muchos serán estructurales. Y es ahí donde se han roto muchas de las reglas que teníamos y nos aparecen muchos océanos azules (nichos) sobre los que trabajar nuevas estrategias y enfoques.

Enric Ezquerra es presidente ejecutivo de Supermercados Sánchez Romero.

(*) Este artículo pertenece al Suplemento Post-Covid del Anuario de la Innovación de Food Retail & Shoppers. Descárgalo GRATIS aquí.

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