En un entorno de retail cada vez más complejo y dinámico, donde las decisiones estratégicas deben tomar como eje central al shopper, la Gestión por Categorías vive un momento de transformación impulsado por la tecnología y la colaboración entre actores clave del sector.

Para entender cómo ha evolucionado este modelo y qué papel jugará en los próximos años, hablamos con dos referentes del ámbito: el Dr. Brian Harris, considerado el padre del Category Management —su modelo fue creado a finales de los 80 y sigue siendo utilizado hoy en día—
e impulsor de su evolución hacia un enfoque de nueva generación a través de su nueva empresa Intent AI; y Xavier Cros, CEO y cofundador de Across The Shopper, uno de los referentes del Shopper & Retail marketing en España y responsable de la llegada de este innovador modelo a nuestro país.

FRS: ¿Cómo recuerda los comienzos de la Colaboración Fabricantes y Distribuidores en el sector de la alimentación y cuando se implantó la Gestión por categorías? 

Brian Harris: Hace más de 30 años, cuando introduje el Category Management, lo hice partiendo de tres ideas fundamentales:

1. El consumidor debe estar en el centro de todas las decisiones del retail
2. Las categorías deben gestionarse como unidades estratégicas de negocio
3. La colaboración entre retailers y fabricantes es esencial para que las dos primeras funcionen. En aquel momento, la mayoría de las relaciones comerciales se basaban en negociaciones tácticas. El Category Management supuso un cambio de enfoque hacia la colaboración estratégica, al reconocer que ninguna de las partes tenía por sí sola una visión completa del consumidor. Solo mediante el intercambio de datos e insights era posible generar valor y diferenciación.

Este fue un punto de inflexión en la historia del retail. A lo largo de estas tres décadas, la base colaborativa del Category Management ha demostrado ser resistente, incluso ante shocks económicos como la inflación o la pandemia del COVID-19. Sigue siendo hoy la vía más efectiva para que fabricantes y distribuidores logren un crecimiento sostenible.

Ya se vislumbraban señales de disrupción, especialmente con la llegada de los discounters y los category killers. Estos nuevos formatos desafiaron el modelo tradicional, generando la necesidad de un enfoque más estratégico y centrado en el consumidor. Brian Harris

FRS: ¿En España, crees que esta colaboración ha avanzado hacia una relación de “partenariado” para hacer crecer las categorías?

Xavi Cros: La relación entre fabricantes y distribuidores como toda relación comercial, tiene ese punto de desconfianza. Las dos partes quieren quedarse con el mayor beneficio posible, pero hay un objetivo común: que “el pastel sea más grande”.

Bajo mi perspectiva, este recelo entre las dos partes se vence en el momento en que se percibe que juntos ganarán más. Si un fabricante es capaz de hacer ver al distribuidor que su gran conocimiento de la categoría y del mercado en el que opera le puede ayudar a vender más de esa categoría e impedir que el shopper se vaya a su competencia a comprar la categoría, entonces el distribuidor accederá a compartir información y a dejarse asesorar por parte del fabricante.

Por mi experiencia a lo largo de estos años en AECOC y en Across The Shopper, donde hemos desarrollado varios proyectos de gestión por categorías, sí hay más predisposición a trabajar de la mano y compartir datos, pero esa confianza se tiene que ganar demostrando el conocimiento que se tiene.

FRS: ¿Cómo compararía el entorno actual del sector del gran consumo con el de cuando se implementaron las prácticas de gestión de categorías en la década de los 80?

Brian Harris: A finales de los años 80, el panorama del retail era mucho más sencillo. Las compras se realizaban exclusivamente en tienda física, la competencia se mantenía dentro de canales definidos, las fuentes de datos eran limitadas y generaciones como los Millennials o la Gen Z aún no influían en las estrategias comerciales. Sin embargo, ya se vislumbraban señales de disrupción, especialmente con la llegada de los discounters y los category killers. Estos nuevos formatos desafiaron el modelo tradicional, generando la necesidad de un enfoque más estratégico y centrado en el consumidor. El Category Management surgió como respuesta a ese reto... y funcionó.

Hoy, el retail es infinitamente más complejo. Tres grandes fuerzas siguen marcando su evolución:
•    Las necesidades del consumidor y del shopper cambian a gran velocidad.
•    La competencia omnicanal es cada vez más intensa.
•    Las nuevas tecnologías y la abundancia de datos, incluida la inteligencia artificial, redefinen el terreno de juego.

Aunque el ritmo del cambio se acelera, los principios fundamentales del Category Management siguen ofreciendo una hoja de ruta clara para afrontar la complejidad y generar diferenciación y crecimiento.

FRS: ¿Qué cambios son los más relevantes en los últimos años en el panorama de la distribución española y en el comportamiento de compra del shopper?

Xavi Cros: Los últimos años que hemos vivido los podemos considerar de “convulsos”. Muchos cisnes negros han aparecido: pandemia, crisis logística, guerra de Ucrania, inflación desmedida, etc. Esto, unido a cambios socio demográficos en la sociedad —hogares con menos miembros en el hogar, esperanza de vida más alta, bajada de la natalidad—, ha producido una serie de cambios en el comportamiento de compra relevantes para entender la situación del retail español:

• Las compras son más frecuentes y las cestas más pequeñas.
• La marca de la distribución, con cerca de un 50% de cuota de mercado en España —estamos en el podium mundial en este aspecto— se ha convertido en la opción más extendida en la mayoría de las categorías.
• La conveniencia se ha convertido en uno de los factores más relevantes a la hora de decidir qué compramos.

Todo esto explica el panorama de la distribución española, con el gran desarrollo de los retailers de surtido corto, en especial Mercadona, con una apuesta extrema por las marcas propias y por hacer la experiencia de compra muy simple. 

Por otro lado, el formato hipermercado ha perdido mucho peso en el mercado, otorgándoselo a las tiendas de proximidad. En este sentido, los retailers regionales son un fenómeno peculiar de nuestro país, donde la suma de las cuotas de mercado de estos líderes regionales les situaría como el segundo actor más importante del país.

Poner al shopper en el centro de las decisiones siempre es una buena estrategia. El punto de partida es reconocer que no todos los shoppers son iguales. Intentar satisfacer a todo el mundo diluye el impacto y genera un uso ineficiente de los recursos. Brian Harris

FRS: Su modelo original de Category Management basado enocho pasos revolucionó la manera de relacionarse entre el fabricante y el retailer. ¿Cómo han evolucionado esos ocho pasos y como se integra la inteligencia artificial en este proceso?

Brian Harris: El proceso de ocho pasos fue concebido para ser sencillo, lógico y fácil de implementar. Se inspiró en los trabajos del Dr. Peter Drucker sobre gestión estratégica y permitió operacionalizar el Category Management como una disciplina empresarial de carácter estratégico. Su claridad y estructura explican por qué se ha mantenido vigente durante más de 30 años. No obstante, con el tiempo han surgido cuatro limitaciones clave:

1. El proceso se ha vuelto excesivamente táctico, perdiendo enfoque estratégico.
2. Se basa en exceso en datos históricos, en lugar de anticipar oportunidades futuras.
3. No aprovecha todo el potencial de las nuevas fuentes de datos disponibles.
4. Resulta demasiado lento y demandante en recursos para el ritmo actual del mercado.

El proceso de Next Generation Category Management de Intent AI responde a estos desafíos. Impulsado por AIRICA, nuestro motor de decisión, basado en inteligencia artificial, recupera el enfoque estratégico, acelera la ejecución, amplía la integración de datos y potencia la capacidad predictiva. Es el paso lógico en la evolución del modelo original para responder y satisfacer la demanda del contexto actual.

FRS: La IA puede sentirse ajena a matices locales. ¿Qué papel juega Across The Shopper para ajustar los parámetros a la realidad de las diferentes regiones en España?

Xavi Cros: La IA es la herramienta, pero hay que saber alimentarla bien. Si se hacen las preguntas adecuadas (AIRICA lo hace) y se responden con la información precisa de la realidad regional, es una herramienta muy poderosa que nos permite ganar tiempo en el diagnóstico y en la toma de decisiones.

El conocimiento del mercado y la granularidad del dato es la clave para dar con esas oportunidades de mercado por descubrir.

Los macro análisis marcan tendencias, pero el análisis quirúrgico es el que nos permite detectar esos huecos no cubiertos. Y a eso nos dedicamos en Across The Shopper, a bajar a la realidad de cada retailer y de cada zona.

FRS: Se habla mucho de facilitar la experiencia de compra del shopper, pero ¿qué tiene que ver esto con mejorar los resultados tanto para fabricantes como para distribuidores?

Brian Harris: “Mejorar la experiencia del shopper” es una expresión muy utilizada, pero debe sustentarse en respuestas claras a tres preguntas clave:

1. ¿Qué significa realmente?
2. ¿A qué segmentos de shoppers debemos dirigirnos?
3. ¿Qué acciones concretas mejorarán su experiencia?

Poner al shopper en el centro de las decisiones siempre es una buena estrategia. El punto de partida es reconocer que no todos los shoppers son iguales. Intentar satisfacer a todo el mundo diluye el impacto y genera un uso ineficiente de los recursos. El éxito radica en identificar los segmentos de mayor valor y comprender a fondo su customer journey: qué necesitan, cómo compran y con qué misión lo hacen —por ejemplo, reposición frente a compra puntual—.

Xavi Cros: Para los que nos dedicamos al Shopper Marketing, facilitar la decisión de compra del shopper es sinónimo de mejorar resultados.

Se trata del famoso win-win-win. Encontrar ese espacio en común donde las tres partes salen beneficiadas. El fabricante, el retailer y el shopper. Todas las partes tienen que “mejorar su beneficio”, y ese beneficio, en el caso del shopper, puede ser económico (comprar más barato) o de otra índole (simplificar la experiencia de compra). 

Desde Across The Shopper apostamos por dejar de hablar de Punto de Venta y empezar a hablar de Punto de Compra, porque desde esa perspectiva de como deciden comprar nuestros productos es desde donde encontraremos esas oportunidades de mercado.