El retail de gran consumo en España entra en 2026 con cifras sólidas y un desafío mayor: pasar del crecimiento por expansión al crecimiento con propósito. Tras un ciclo de aperturas récord y relevos en la alta dirección, el sector encara una etapa en la que vender más ya no basta: se trata de distribuir valor, con modelos coherentes, talento alineado y excelencia operativa. La próxima frontera no será abrir tiendas, sino abrir confianza, productividad y marca.
El retail FMCG en España goza de buena salud, como confirman los datos. Según FRS (2025), el retail de gran consumo creció un 5,6% en valor en el primer semestre de 2025, impulsado por un +2,4% en volumen y un +2,7% por efecto precio. El CBRE Retail Index de agosto confirma esta solidez desde la óptica inmobiliaria, con ventas al alza (+4,4%), afluencia creciente (+3,9%) y ocupación estable (93,1%). Alimentación, moda y restauración concentran el dinamismo, reflejando que el consumidor sigue activo y receptivo, aunque con patrones de compra cada vez más racionales.
En paralelo, Asedas señala que gran parte del avance se apoya en la expansión de red: en el primer trimestre de 2025 las aperturas crecieron un 25% interanual, con más de 850 nuevas tiendas previstas al cierre. Sin embargo, salvo excepciones como Mercadona, la mayoría de retailers ganan cuota a través de la "expansión física", más que mediante productividad o fidelización.
Este patrón, más reactivo que estructural, coincide con una oleada de relevos en la alta dirección. La necesidad de reforzar eficiencia y propuestas de valor claras es evidente. El Anuario de la Innovación 2025 de FRS advierte que esta racionalidad obliga a activar palancas de valor sostenido. Como recordaba Juan Roig: “Quien tiene un modelo tiene un tesoro” (FRS).
¿Cambio de CEO o cambio de rumbo?
En los últimos tres años, el retail FMCG en España ha vivido una intensa renovación en sus cúpulas directivas. En septiembre de 2023, Carrefour España nombró a Elodie Perthuisot como nueva consejera delegada, con el mandato de frenar la pérdida de cuota y acelerar la digitalización tras la salida de Alexandre de Palmas. En junio de 2025, Aldi España designó a Valentín Lumbreras como consejero delegado, nombramiento inscrito en el Registro Mercantil el 11 de junio y publicado en el Borme el 19 de ese mes, en plena expansión, con más de 40 aperturas y el reto de transformar penetración en rentabilidad.
Apenas unos meses después, en octubre de 2025, Alcampo relevó a Américo Ribeiro tras seis años al frente y situó a Carlos Pedreira como nuevo CEO, en un momento marcado por cierres de tiendas y la necesidad de redefinir el papel del hipermercado. Por su parte, Grupo Dia reestructuró su consejo en junio de 2025, con la llegada de Alberto Gavazzi a la presidencia en sustitución de Benjamin J. Babcock, en plena reducción de capital y con un plan de transformación en marcha.
¿Crecer abriendo o crecer convenciendo?
Crecer abriendo es fácil. Crecer convenciendo exige modelo, eficiencia y propuesta de valor sostenida. A nivel nacional, Grupo Dia es un ejemplo claro: ha elevado su cuota hasta el 5% en lo que va de 2025, tras abrir 45 nuevas tiendas en comunidades estratégicas. Con una venta media por tienda de 1,8 millones de euros anuales, estimada a partir de los resultados oficiales remitidos a la CNMV (1S 2025) y recogidos por la prensa económica, su avance responde más a superficie que a productividad o fidelización.
La actividad de los retailers regionales también se ha intensificado en 2025, siguiendo el mismo patrón: aperturas y adquisiciones. Sirva el ejemplo de Gadis, que según Across The Shopper alcanza ya una cuota del 21,1% en Galicia, con un 96% de penetración en la región, situándose en el Top 3 de operadores. A nivel nacional, los supermercados regionales mantienen una penetración superior al 85% de los hogares, consolidando su liderazgo en comunidades como Galicia, Andalucía y Cantabria.
Las 25 principales cadenas han seguido ampliando su superficie comercial en 2025, con un crecimiento impulsado por aperturas netas y adquisiciones. Según Cinco Días, entre enero y abril de 2025 se inauguraron 244 nuevas tiendas, un 25% más que en el mismo periodo del año anterior, con previsión de alcanzar 850 aperturas en el conjunto del año. Este dinamismo confirma que los regionales crecen en superficie a un ritmo superior a la media sectorial, reforzando su posición competitiva.
Al ejemplo de Gadis, le siguen otros como El Jamón, que tras adquirir Grupo Piedra y Codi suma 362 tiendas en Andalucía; o Grupo MAS, que ya cuenta con más de 105 Cash Fresh. Muchos regionales se sitúan entre 1,3 y 1,8 millones de facturación media por tienda. La conclusión apunta a que las aperturas generan resultados inmediatos, pero el modelo necesita revisión para garantizar sostenibilidad.
El reto del retail FMCG: distribuir con excelencia
El desafío del retail FMCG en 2026 no será vender más, sino distribuir con excelencia: conectar productos, clientes y valor mediante un modelo sostenible. Un modelo definido exige un talento igualmente definido. Cuando se combina con talento cultivado y un profundo conocimiento del cliente, no solo se alcanza la excelencia operativa: se empieza a construir marca.
Como recordaba Sun Tzu, "conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo, y saldrás victorioso en cien batallas". En retail, conocerse implica tener un modelo coherente, un talento alineado y una visión clara del cliente antes de competir en aperturas o campañas.
Aquí encaja Kaizen, la filosofía japonesa de mejora continua: avanzar con pequeños ajustes que consolidan procesos, reducen ineficiencias y fortalecen credibilidad. Pero no está solo. El retail FMCG suele dar por asumidos otros métodos –lean management, just in time, six sigma, customer centricity o la gestión por KPIs– que en teoría forman parte del día a día, pero cuya aplicación es parcial. Se habla de lean para eliminar ineficiencias, pero persisten sobrecostes; se presume de just in time, pero conviven rupturas, sobrestocks y roturas; se invoca la orientación al cliente, pero se confunde con marketing.
En 2026, más que perseguir modas tecnológicas o campañas efímeras, el reto será distribuir con excelencia y sostener el crecimiento con coherencia y respeto al cliente. Sin producto, coherencia y respeto, ninguna estrategia de marketing ni inversión en IA sostendrá la credibilidad de una enseña.
Las palancas que transforman el retail FMCG
Son seis las palancas innegociables –con la inteligencia artificial como multiplicador transversal– que diferencian a un distribuidor que construye marca de otro intercambiable. No son modas, sino un sistema interdependiente que integra modelo, talento, cliente, productividad, cohesión e innovación. Su valor es que responden a los retos de 2026 y ofrecen un marco coherente para construir marca y rentabilidad sostenida.
Como decía anteriormente, la inteligencia artificial no es una palanca más, sino la herramienta que multiplica la velocidad y el alcance de todas ellas. Su valor no está en competir con la estrategia, sino en potenciarla.
1. Gestión del talento alineado con la distribución. Antes de atraer talento, los retailers deben preguntarse cómo lo van a desarrollar y retener. La ventaja no está en fichar perfiles brillantes de forma aislada, sino en construir equipos capaces de garantizar que el cliente encuentre lo que necesita, cuando lo necesita y en las condiciones que más valor aporten. Si el retailer se define como vendedor, buscará perfiles centrados en la transacción; si se reconoce como distribuidor, orientará su talento hacia la excelencia operativa, la disciplina en procesos y la anticipación de necesidades.
Los datos lo confirman: el 93% de las empresas de gran consumo no logra cubrir sus vacantes técnicas y comerciales, y 8 de cada 10 supermercados reconocen dificultades para captar talento. La consecuencia es clara: sin equipos formados y alineados con la distribución, la expansión se ralentiza y la credibilidad de la enseña se resiente.
2. Surtido eficiente, competitivo e inclusivo. Cubrir necesidades sin caer en guerras de precios es condición básica de la excelencia en distribución. Ser el más barato no asegura valor; estar por encima sin justificarlo cuesta clientes; y competir solo en precio erosiona rentabilidad.
En este contexto, el surtido inclusivo integra presupuestos, culturas y estilos de vida, convirtiéndose en palanca de valor. Según el Voice of the Consumer 2025 de PwC, el consumidor español prioriza precio y calidad sobre la fidelidad a la marca, lo que obliga al retail FMCG a diseñar surtidos inclusivos y coherentes, capaces de sostener rentabilidad y credibilidad a largo plazo.
Ser el más barato no asegura valor y competir solo en precio erosiona rentabilidad.
3. Disponibilidad garantizada. Sin producto, no hay comercio. La ruptura de stock es una palanca donde intervienen tres actores: el retailer, con su metodología de procesos; el proveedor, con su capacidad de servicio; y el personal logístico –incluyendo equipos de tienda y plataformas online–, que asegura que el surtido llegue al cliente sin devoluciones. Todo ello condicionado por la planificación de la demanda, que equilibra inventarios y evita la ruptura.
Más allá de los porcentajes, lo relevante es la calidad del análisis: no pesa igual la falta de un producto básico que la de uno premium. Estas rupturas penalizan la satisfacción, tensionan la distribución, multiplican el efecto, generan insatisfacción e invitan al cliente a la competencia. Las rupturas de stock ponen en jaque al modelo de distribución. Las continuadas y/o repetitivas, lo ponen en jaque mate.
4. Facilidad y rapidez de compra. Ni laberintos de Fauno ni pistas americanas: el cliente exige fluidez en tienda y online. Comprar debe ser una experiencia intuitiva y sin fricciones, pero en 2025 persisten obstáculos. El Observatorio Shopper Experience 2025 (OSE), elaborado por in-Store Media y Gelt, confirma que el 97% de los consumidores en España sigue acudiendo a la tienda física y que siete de cada diez decisiones de compra se toman en el punto de venta. Estos datos convierten la fluidez en un factor crítico de competitividad: cada fricción es una oportunidad perdida de fidelización.
5. No discriminar en la acción de compra. Todos los clientes deben sentir que su experiencia importa, sin distinción de canal, edad o ticket. Obligar a comprar más para "ahorrar" erosiona confianza y destruye margen. El Anuario de la Innovación 2025 de FRS señala que el consumidor español, aún condicionado por la inflación, exige transparencia, autenticidad y experiencias memorables, y rechaza políticas que le hagan consumir más de lo que necesita. Este escenario obliga al retail FMCG a diseñar propuestas que generen confianza y valor sostenido, no atajos que comprometan la relación a largo plazo.
6. La competencia está fuera, no dentro. Cada minuto en rivalidades internas es un minuto regalado a la competencia. El desgaste erosiona la moral y reduce productividad y resiliencia. La historia reciente del retail demuestra que cuando la energía se consume en disputas, la cuota de mercado se pierde frente al cliente y al mercado. La cohesión interna no es un lujo cultural: es un factor estratégico de supervivencia.
Para los equipos directivos, el reto pasa por alinear personas y modelo, simplificar la experiencia, competir hacia fuera y mantener cohesión interna.
Coherencia y determinación
El retail FMCG en 2026 no se definirá por aperturas ni por agresividad promocional, sino por la capacidad de ejecutar con excelencia. Las seis palancas –modelo y talento, experiencia sin fricciones, competitividad externa, productividad, cohesión interna e inteligencia artificial como acelerador– forman un sistema interdependiente que separa a líderes de actores prescindibles.
Para los equipos directivos, el reto no es solo anticipar tendencias, sino alinear personas y modelo, diseñar surtidos inclusivos, garantizar disponibilidad, simplificar la experiencia, competir hacia fuera y mantener cohesión interna. La inteligencia artificial acelerará el proceso, pero no sustituirá lo esencial: disciplina y consistencia.
En 2026 se defenderá cuota; en la próxima década se consolidará liderazgo. La diferencia estará en quienes integren las palancas con coherencia y determinación, consiguiendo lo más difícil: convencer y abrir.
La cuota que garantiza el futuro no se consolida solo con metros cuadrados, sino con valor y sostenibilidad.
Antonio J.º Béjar
(*) Artículo incluido en el Anuario Perspectivas FMCG 2026 de FRS, que incluye el Especial Marcas de Distribución (con el Top 300 de Productores) y el Especial Franquicias y Cooperativas de supermercados 2026. Una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, Nestlé, HL Display y Winche, con el apoyo de otras empresas anunciantes.
