En un contexto de cuotas récord para las marcas del distribuidor, las marcas de fabricante se enfrentan al gran reto de justificar su precio. Cómo convencer al consumidor de que merece la pena pagar más por un producto fue la primera cuestión puesta encima de la mesa para arrancar el segundo bloque de debate, titulado “Diferenciarse de la MDD sin morir en el intento”, del ‘ II Encuentro de Marketing FMCG’.

Organizado por FRS con la colaboración de Shopadvizor, este selecto foro contó con la participación de los máximos responsables de Marketing de algunas de las principales compañías fabricantes del sector, que compartieron en primera persona sus estrategias para diferenciarse, construir valor y conservar su espacio en el punto de venta.

Los participantes de esta mesa de debate, moderada por Mar Calderón, directora de FRS, fueron:

• Luis Arquillos / Marketing & R&D director de Mantequerías Arias (Groupe Savencia)
• Fernando Busato / Director de Marketing, Retail MK & Field Force de Colgate-Palmolive
• Ignacio Cormenzana / Director de Marketing UN España de Mahou San Miguel
• André Gaiaz / Brand Marketing manager de Findus España
• María González / Marketing manager de Capsa - Central Lechera Asturiana
• Julieta De Laurentiis / Marketing director Iberia de The Kraft Heinz
• Alexandra Martínez / Directora de Marketing y miembro del Comité de Dirección de Risi
• Jorge Alonso / Director de Marketing y Trade Division Europa de Nauterra

Bloque 2. Diferenciarse de la MDD

Las claves para dar respuesta a la primera pregunta formulada en este segundo bloque del debate, tras haber analizado en el primero cómo conseguir que la innovación sobreviva y aporte verdadero valor al consumidor y al distribuidor, son tan diversas como complementarias, según los participantes del ‘II Encuentro de Marketing FMCG’. Pero, en todo caso, la posible solución no reside en un único enfoque, sino en una suma de estrategias que van desde la calidad y la consistencia hasta el relato de marca, la innovación emocional y la activación constante.

Jorge Alonso (Nauterra) abrió este bloque con una reflexión directa: "La MDD ya no es una alternativa que se escoge por precio, sino que compite con las mismas armas que las marcas". Para Alonso, el sector aún arrastra un error semántico: seguir llamándolas ‘marcas blancas’, cuando en realidad se trata de marcas con todas las letras. "Decir ‘marca del distribuidor’ es un cajón de sastre: engloba realidades muy distintas. En algunos mercados, incluso, una MDD puede tener más equity que varias marcas de fabricante. Este es el primer paradigma a tener claro: ¿quién es realmente tu competencia?".

Esa conciencia ha llevado a Nauterra –que opera en una categoría donde la MDD representa casi el 80% del mercado– a adoptar una estrategia clara de diferenciación para poner en valor nuestras ventajas competitivas. No se trata, dice, de "plantar cara", sino de "poner en valor lo que te hace único".

En su caso, esa propuesta diferencial incluye desde una integración vertical completa (con flota propia para garantizar la selección del pescado), selección 100% de lomos (el solomillo del atún), hasta innovaciones exclusivas como el envase con sistema ‘Vuelca Fácil’. Pero, sobre todo, la clave está en lo que Alonso denomina "cerrar el triángulo": comunicar el valor, llevarlo al punto de venta y hacerlo accesible al consumidor.

"Esto no va de MDD vs. marca de fabricante; esto va de construir juntos. Y también de colaborar: hacemos promociones cruzadas con distribuidores regionales, y campañas conjuntas en redes con otras marcas. Gana el consumidor y ganamos todos", concluye.

En una línea similar, André Gaiaz (Findus) defiende que competir en valor es más efectivo –y sostenible– que competir solo en precio. Su categoría, muy sensible a la variabilidad en la calidad del producto, plantea un reto claro: "Un paquete de verduras naturales puede estar buenísimo un día y decepcionar al siguiente, si no hay consistencia. Nosotros trabajamos para evitar esa variabilidad. Y eso, aunque no se vea en el lineal, el consumidor lo acaba percibiendo y lo valora en su futura decisión de compra".

En nuestro caso, garantizar la constancia en la calidad es un pilar fundamental. Y es ahí donde creemos que se genera una diferencia real y sostenible. André Gaiaz (Findus)

Esa constancia –esa "calidad garantizada" – es para Gaiaz uno de los factores más importantes a la hora de justificar el precio de una marca. Una promesa tácita que se convierte, con el tiempo, en confianza. "En nuestro caso, garantizar esa constancia en la calidad es un pilar fundamental. Y es ahí donde creemos que se genera una diferencia real y sostenible". Además, añade, "seguimos invirtiendo en innovación y en la ciencia de la nutrición, para seguir un paso por delante de la oferta de la MDD, bien con diferenciación o aportando soluciones novedosas y nutritivas".

En las marcas, los activos intangibles son claves. En este sentido, María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana) recuerda que la diferenciación no se construye solo con los activos tangibles: "Importan los atributos sensoriales, claro está –el perfil sensorial, la calidad y el producto tiene que responder–, pero también cobra mucha relevancia el propósito de marca. El consumidor quiere saber quién eres, qué representas y qué historia hay detrás de lo que compra".

En esta línea, la Marketing manager subraya la importancia de construir una identidad coherente, sostenida en el tiempo y alineada con los valores reales de la empresa: "Ahí es donde realmente se construye la conexión con el consumidor, la confianza en ti, en tus productos y en tu propuesta de valor", defiende.

Tengas la trayectoria que tengas, no basta con apoyarte en ella. Hay que actualizar constantemente los insights que te permiten seguir siendo relevante. María González (Capsa – Grupo Central Lechera Asturiana)

En un segundo momento, González Roces añade un matiz esencial: el reto no es solo construir marca, sino mantener viva la conexión emocional. "Tengas la trayectoria que tengas, no basta con apoyarte en ella. Hay que actualizar constantemente los insights que te permiten seguir siendo relevante", aclara.

Ese equilibrio entre lo racional y lo emocional es, precisamente, la clave según Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel), para quien "la calidad del producto es el mínimo exigible, pero lo que te permite generar vínculos duraderos y diferenciarte de verdad en el mercado es la conexión emocional. Y esa conexión parte del propósito de marca: la razón de ser de la marca. Es ahí donde todo cobra vida y se convierte en algo perceptible para el consumidor".

Cormenzana defiende que esa emocionalidad se activa en todos los puntos de contacto: "Evidentemente, nosotros contamos con una capacidad muy potente para construir marca a través de la visibilidad y la notoriedad. Pero, sin duda, el punto de venta y las experiencias también son vectores clave que contribuyen de forma decisiva al brand power".

En su caso, la marca encuentra un terreno fértil en pasiones como el fútbol, la música o el deporte. Y Cormenzana lo reconoce abiertamente: "Es ahí donde puedes generar vínculos auténticos, duraderos. Donde tu marca deja de ser solo un producto y empieza a ser parte de una historia".

Fernando Busato (Colgate-Palmolive) aporta una perspectiva particular sobre el valor de marca en el contexto español. Con marcas que suman siglos de historia, reconoce que gran parte del valor se ha construido fuera del punto de venta. "El problema es que, cuando llegas al lineal, ese valor no siempre es visible", señala.

Para Busato, las redes sociales han democratizado la construcción de marca: "Hoy cualquiera puede hacerlo bien si encuentra su audiencia. Un ejemplo es Primor, que ha creado su propia red de influencers y ha logrado construir marca desde abajo". De ahí que considere esencial revisar la estrategia de comunicación: "Ya no basta con el legado. Hay que estar presentes, ser relevantes y comunicar constantemente de forma personalizada a las audiencias indicadas utilizando los canales donde estén".

Ya no basta con el legado. Hay que estar presentes, ser relevantes y comunicar constantemente de forma personalizada a las audiencias indicadas utilizando los canales donde estén. Fernando Busato (Colgate-Palmolive)

Esa nueva lógica de comunicación también ha captado la atención de Alexandra Martínez (Risi). Con mirada crítica –pero constructiva– describe cómo muchas MDD están desarrollando una estrategia potente y alternativa, especialmente en el terreno del contenido viral. "Se están posicionando con titulares como ‘la crema de tres euros que supera a la de ochenta’ y están construyendo marca desde otro ángulo. Nosotros solemos hacer un mix más formal, sin dejar de lado la parte más cotidiana y auténtica a través de redes sociales y otros canales. Pero las marcas de distribuidor más fuertes están trabajando activamente su branding y construyendo una batería muy potente de comunicación, de forma mucho más alternativa…".

Martínez insiste en que "con un enfoque más underground, si se puede llamar así, están generando esa ‘leyenda’ alrededor de ellas en algunos casos. Están construyendo valor de marca de otra manera. Y este es un punto que debemos tener muy presente y que, en mi opinión, conviene analizar con atención”. En resumen, “son otra marca más a tener en el radar porque actúan como tal, la pelea ya no es en precio, sino que va más allá", añade la experta.

Con un enfoque más underground, si se puede llamar así, las marcas de distribuidor están generando cierta ‘leyenda’ alrededor de ellas en algunos casos y están construyendo valor de marca de otra manera. Alexandra Martínez (Risi)

Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia) apuesta por construir valor a través de colaboraciones inesperadas, storytelling y experiencias memorables. "No es trivial lanzar una salsa con Barbie. Es una forma de generar emoción, conversación y relevancia también en el punto de venta".

Y añade una idea interesante: las marcas de fabricante tienen una ventaja competitiva que a veces no aprovechan del todo. "Podemos colaborar entre marcas, generar sinergias que una MDD no puede activar igual. Esa capacidad para crear valor compartido aún tiene mucho recorrido", asegura.

Las marcas de fabricante tenemos una ventaja competitiva que a veces no se aprovecha del todo y es que podemos colaborar entre marcas, generar sinergias que una MDD no puede activar igual. Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia)

Recogiendo ese hilo, Luis Arquillos (Mantequerías Arias) lo lleva más allá: para este experto, el problema está en la propia estructura, que nos resistimos a adaptar: "El marketing también ha evolucionado. Antes existían formatos más estructurados. Ahora, todo responde a un modelo distinto, mucho más adaptado a los tiempos y a las nuevas formas de interacción".

En opinión del directivo de Mantequerías Arias, aunque se han dado pasos en este sentido, "como industria tenemos que seguir avanzando para abrazar el cambio. Seguimos centrados en filosofías de grandes presupuestos y grandes campañas, y tenemos que complementarlas con otro tipo de herramientas y entornos de comunicación más actuales".

Arquillos cree que el sector necesita revisar a fondo sus departamentos de marketing. "Hace falta una adaptación real a este nuevo contexto. Hay empresas que ya lo están haciendo bien, con estructuras más dinámicas, más conectadas con el entorno digital y cultural. Eso es lo que necesitamos si, como marcas, queremos ser competitivas en el día a día", remarca.

Volviendo al punto de partida, Jorge Alonso (Nauterra) retoma una idea clave: la constancia. "Las marcas no pueden hablar solo durante dos meses. Necesitan una estrategia de comunicación continua, con sentido y coherencia todo el año".

La compañía ha aplicado este principio en su campaña ‘No elijas el atún al tuntún’, desarrollada junto al actor Paco Tous: "No nos quedamos solo en televisión. Hemos extendido el concepto a acciones en radio, OOH, entorno digital, CTV, circuitos mupis, punto de venta y con acciones especiales hasta en momentos claves como es la PAU (antigua Selectividad)".

Las marcas no pueden hablar solo durante dos meses. Necesitan una estrategia de comunicación continua, con sentido y coherencia todo el año. Jorge Alonso (Nauterra)

Ese día, explica, activaron una campaña con IA para ofrecer consejos a los estudiantes de última hora basado en las preguntas más frecuentes de los últimos 10 años, bajo el lema ‘No respondas al tuntún’ y en coherencia con su mantra de campaña ‘No elijas el atún al tuntún, mejor elije Calvo’. "Fue un éxito: llegamos a un público joven al que normalmente no accedíamos y logramos viralidad, todo dentro de una narrativa coherente", recalca el experto.

María González (Capsa), Fernando Busato (Colgate-Palmolive), Jorge Alonso (Nauterra) y Luis Arquillos (Mantequerías Arias).

Para Alonso, esta es la clave del nuevo marketing de marca: "No se trata solo de tener ideas brillantes, sino de construir plataformas de comunicación sólidas, duraderas y activables durante todo el año". En este sentido, se proclaman muy orgullosos y agradecidos a la Asociación Española de Marketing, que ha reconocido con un oro en comunicación comercial su campaña de comunicación en los recientes premios nacionales de marketing. "Es clave una comunicación honesta, diferencial y con impacto en un entorno omnicanal donde recibimos más de 5.000 impactos comerciales al día", subraya.

Conectar con la generación del scroll infinito

Entre los muchos consensos del encuentro, hubo uno especialmente relevante de cara al futuro: las nuevas generaciones no tienen los mismos prejuicios hacia la marca blanca. No sienten que por comprar una MDD estén renunciando a nada. De ahí que muchas marcas estén trabajando una reconexión desde códigos distintos, más emocionales, experienciales y a menudo también digitales.

En un momento en el que los consumidores más jóvenes tienden a percibir la marca de distribuidor como una más –sin el lastre simbólico que aún arrastran sus padres–, las marcas de fabricante se enfrentan a un doble reto: mantenerse relevantes y lograrlo en un terreno donde ya no basta con lanzar un mensaje bien construido, sino que hay que formar parte de una conversación viva, líquida y muchas veces imprevisible. En ese escenario, la conexión con la generación Z y los nuevos códigos culturales no es un lujo opcional, sino una necesidad urgente que pone a prueba tanto el músculo creativo como la flexibilidad interna de las organizaciones.

Hace casi una década, en Mahou se dieron cuenta de que tener más de 135 años de historia no garantizaba nada. Lo explica así Ignacio Cormenzana: "Seguíamos siendo líderes, sí, pero otras marcas estaban muy cerca en relevancia. Así que nos propusimos rejuvenecer la marca, y lo primero fue incorporar talento joven a nuestros equipos".

La calidad del producto es el mínimo exigible, pero lo que te permite generar vínculos duraderos y diferenciarte de verdad en el mercado es la conexión emocional. Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel)

Apostaron por becarios y perfiles de la generación Z, no como “oyentes”, sino como protagonistas activos del proceso. "Les dimos libertad y el resultado ha sido espectacular. Saben exactamente qué teclas emocionales tocar", añade. El directivo recalca que tener un target intergeneracional es complejo: "El joven siempre busca diferenciarse, no quiere consumir lo mismo que sus padres. Por eso, hay que ecualizar bien cada contenido. Sin perder al consumidor habitual, hemos centrado muchas acciones recientes en el público joven. Es difícil mover esa ‘roca’, pero lo estamos consiguiendo", asegura.

Esa capacidad de adaptación es la que permite activar colaboraciones inesperadas, como la que Mahou llevó a cabo con Scuffers. La anécdota divertida que cuenta Cormenzana ilustra bien la desconexión que a veces existe entre los códigos jóvenes y los órganos tradicionales de decisión: "Nuestro director general nos llamó sorprendido, sin entender muy bien qué estaba pasando…, mientras sus hijas estaban alucinadas con la colaboración y cientos de jóvenes hacían cola en Plaza Callao para poder conseguir artículos únicos". Esa es "otra liga", como la define el directivo, y exige que las organizaciones confíen y dejen espacio para moverse con rapidez. Porque si no llegas, "el joven simplemente te ignora".

En un entorno de conexión digital total, las marcas tienen que ser más líquidas que nunca y en Mahou logran hacerlo combinando contenido (‘La Velada del año –Ibai–, Una Caña Con..’), campañas (‘Mahou x Netflix con el Juego del Calamar’) e innovación de producto, como Mahou Rosé (una lager rosé con un toque refrescante y notas afrutadas) o La Diabla (Mahou x Duki, una cerveza que combina el lado dulce del mango con el picante del chili).

Pero no se trata solo de estar: "Hay que generar comunidad y relevancia", apunta Cormenzana. La marca ocupa la segunda posición tras RedBull en el Digital Attention Index (cuota de atención digital según Icarus Analytics 2024), ocupando la posición líder en la categoría de cervezas gracias a su estrategia omnicanal que le permite crecer en todos los ecosistemas.

Esta lógica intergeneracional –que mezcla experiencia y frescura– ha permeado no solo la estrategia de marketing, sino también la institucional. Porque, como defiende Cormenzana, "una marca que quiere conectar con un público joven no puede hablarle de forma excesivamente conservadora". A día de hoy, desde Mahou San Miguel aseguran que siguen siendo fuertes en el canal y que la cuota de la marca de distribución aún está lejos de lo que se aprecia en otras categorías. "Pero en algunos retailers sí hay cuotas relevantes, y eso nos obliga a estar muy atentos", añaden.

La misma idea en esencia, de apertura y cocreación, ha sido igualmente clave para Capsa, que también genera contenido con creadores para abordar y conectar con la generación Z. Y es que, siendo Central Lechera Asturiana la marca líder en todos los tramos de edad, este target es el más retador para la marca: "Empezamos desde el core del negocio, creando una plataforma llamada ‘Yo bebo leche’, que reivindica el rol de la leche y de los que la consumen", explica María González.

Una de las acciones más relevantes ha sido la colaboración con Ibai Llanos y, desde entonces, la marca ha replicado el modelo con otros creadores. ¿La clave? Llevarlos a su mundo, al día de día de la marca, de sus ganaderías, invitándoles a vivir experiencias reales: "Les sorprende mucho encontrar ganaderos de su edad. Y al generar contenido desde la autenticidad, la conexión emocional es mucho más fuerte", explica González, incidiendo en que cada creador tiene su tono de comunicación y que no se puede forzar el mensaje.

Tienen claro que la comunicación con esta generación tiene que ser completamente diferente. No basta con adaptar el tono: hay que dejarles trabajar con libertad, de forma nativa: "Evidentemente, tiene que haber un marco de colaboración y un briefing claro, pero hay que dejarles hacer, con su tono y sus narrativas de comunicación". Además, "hay una distancia simbólica: para un chico de 25 años, nuestra marca sigue siendo ‘la de sus padres’", añade. Por eso, es un reto de comunicación: "Si intentas forzar el mensaje, te rechazan como a un intruso. Tiene que surgir de forma natural". El proceso, en todo caso, lleva tiempo: "No se consigue en un mes, ni en un año, necesitas tiempo y los resultados llegan", enfatiza la experta.

En Risi, la directora de Marketing, Alexandra Martínez, coincide en que la clave está en "renunciar a parte del control". Cuando se trabaja con nuevas generaciones, los códigos no se pueden imponer. "Hay muchas cosas que se escapan del control que normalmente tendríamos en canales tradicionales. Pero justamente por eso funcionan. Porque fluyen de forma natural".

Alexandra Martínez (Risi), Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz) y André Gaiaz (Findus).

Martínez lo resume de forma clara: "Esta generación es un laboratorio constante. Están todo el tiempo probando, y algunas fórmulas acaban funcionando. Pero lo que valoran por encima de todo es la experiencia".

Ese equilibrio entre dejar fluir y no perder el foco estratégico es algo que Jorge Alonso (Nauterra) también pone en valor. En su caso, con una fuerte apuesta por microinfluencers y televisión conectada, el foco está en mantener la autenticidad sin perder cobertura. "Buscamos afinidad real más que grandes cifras. Pero también hay que recordar que no todo es generación Z. El perfil sénior representa el 60% del gasto y sigue siendo clave. Hay que trabajar el futuro, sí, pero sin descuidar el presente".

El dilema del equilibrio presupuestario también lo plantea María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana): "Si inviertes demasiado en el target joven, puedes perder el foco; es importante trabajar el consumidor del futuro, sin olvidar quién es tu core target y tener un mix presupuestario coherente y equilibrado", apunta.

Luis Arquillos (Mantequerías Arias) considera que el reto no está solo en la forma de comunicar, sino en cómo se organiza internamente la compañía: "Estamos dando pasos para que otros hablen de forma nativa de nuestros productos, sin revisar cada frase. Porque si no lo haces así, el contenido es claramente publicitario y no eres capaz de mantener la atención del consumidor durante más de diez segundos", afirma.

Para este directivo, el mensaje ya no es el producto per se, sino lo que representa: el testimonio de un usuario real, creíble, que cuenta qué hace con el producto en su día a día. Arias ya ha comenzado ese giro estratégico.

En Kraft Heinz, Julieta De Laurentiis recuerda cómo una simple observación en TikTok cambió el eje de comunicación de la marca: "La gente hacía locuras con el kétchup. No era el producto lo que generaba conversación, sino el amor irracional que le tienen. Así que decidimos hablar de eso, del vínculo emocional". No es una cuestión de grandes presupuestos. De Laurentiis insiste: "A veces decimos que no llegamos porque no tenemos recursos, pero no siempre es cuestión de dinero. Se trata más de cómo lo haces".

Un buen ejemplo fue la colaboración con Xuso Jones, que surgió tras dos meses de observar su relación auténtica con la marca. "Queríamos a alguien que estuviera al 100% con nosotros, no simplemente un influencer al uso". Ese tipo de conexiones, que surgen del entusiasmo genuino del consumidor, se celebran como hitos dentro de Heinz. Incluso llegaron a diseñar un anillo que permite a cualquier Heinz lover ir a un restaurante de gastronomía digna de estrellas, con su kétchup preferido escondido en él.

Para De Laurentiis, lo importante es mantener esa intención de marca, esa voluntad de generar conversación no impostada. Y eso implica asumir riesgos. En su opinión, observar lo que ocurre en otros mercados puede ser una buena forma de anticipar tendencias, incluso hacer un ejercicio de "futurología" –principalmente para entender hacia dónde vamos y cómo acompañar ese cambio–. "Y eso es algo que las compañías multinacionales también podemos aprovechar".

Desde Findus, André Gaiaz (Findus) considera que la clave está en "lo intangible". Para conectar con el público joven, la propuesta de valor no puede limitarse al sabor o al precio: "Tienen códigos éticos muy exigentes. Esperan que la marca respete determinados valores, tanto en la producción como en la comunicación".

Y esto no depende solo del presupuesto, según Gaiaz: "A veces, las marcas nos excusamos en eso, pero no siempre se trata de una gran inversión. De hecho, hay tendencias que han surgido sin un gran apoyo económico detrás". Lo importante para este experto es que la cercanía se sienta genuina, y eso exige abandonar la lógica de la campaña masiva: "Antes la comunicación era unidireccional: hacías una campaña masiva en televisión, lanzabas el mensaje y punto. Hoy no. Ahora la interacción es constante, y si no es auténtica, el consumidor lo detecta y lo penaliza".

Partidario también de la necesidad de soltar el control, y consciente de que esto también tiene sus riesgos, para el Brand Marketing manager de Findus España la clave es "estar preparados para entender cómo unir todos esos puntos: el producto, el contexto, los valores y la ética y, sobre todo, el respeto por ese nuevo consumidor que exige mucho más".

Luis Arquillos (Mantequerías Arias) también alerta sobre la rapidez con la que evolucionan estos códigos y cita al respecto un fenómeno reciente: los ‘FAU’, chavales de 15 años que comparten en redes sociales cómo quedan en la plaza a comer platos preparados comprados en un supermercado como plan de ocio. "Eso nos da pistas de cómo cambian las prioridades y cómo el contexto social redefine el consumo".

Esa búsqueda de experiencia, autenticidad y propósito –más allá del producto en sí– es probablemente el hilo conductor que une todas las estrategias compartidas en este bloque. En última instancia, se trata de comprender que la marca ya no vive solo en un spot, un lineal o una nota de prensa. Vive en los clics que los consumidores comparten, en los códigos que eligen, en las conversaciones que deciden abrir –o no– con las marcas. Y para formar parte de ese espacio, hay que estar dispuesto a escuchar, adaptarse y, muchas veces, dejarse llevar.

¿Producir también para otros? El dilema dual de las marcas

En el actual escenario de presión competitiva y márgenes estrechos, cada vez son más las voces que se preguntan hasta qué punto tiene sentido que una marca de fabricante produzca también para marcas de distribuidor. ¿Es una vía inteligente de optimización industrial o una decisión que pone en peligro la esencia y el valor de la marca? La respuesta no es simple, y las posiciones dentro del sector oscilan entre la prudencia estratégica, la apertura táctica y el rechazo frontal.

En Colgate-Palmolive, la posición es tajante: "Para nosotros, el dueño de la marca siempre debe ser la propia empresa. No podemos permitir que un externo controle o tenga influencia en la marca ni en los procesos de fabricación", afirma Fernando Busato.

El directivo no cuestiona la rentabilidad potencial de ese tipo de alianzas, pero insiste en que lo esencial está en juego: "Pierdes control sobre los valores de marca, los indicadores de calidad, y eso reduce la percepción de valor de tu propio producto. Nuestro ADN exige exclusividad de marca y esta política es firme en todos los países donde operamos".

Una posición similar es la que mantiene Mahou. Ignacio Cormenzana destaca que la compañía ha apostado decididamente por la innovación como eje estratégico, y eso implica priorizar sus propios proyectos frente a otros modelos de negocio. "Destinamos toda nuestra capacidad productiva a cubrir las necesidades del portfolio actual, y cualquier capacidad adicional que pueda surgir la destinaremos siempre a la innovación", subraya, poniendo en valor la complejidad que implica la gestión y operativa de los ocho centros de producción de cerveza de Mahou San Miguel en España.

Diego Chorny (ShopAdvizor), Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel) y Alexandra Martínez (Risi).

Para el grupo, desviar recursos a la producción para terceros no solo resultaría ineficiente, sino incoherente con su propia estrategia. "Todo lo que elaboramos son marcas propias y esto nos permite mantener un control total sobre la calidad de nuestros productos, asegurando que cada cerveza que llega a nuestros consumidores refleje nuestros valores y estándares de excelencia", concluye.

Desde Mantequerías Arias, el debate se analiza desde una óptica de modelo de negocio. Luis Arquillos sostiene que una política dual es, como mínimo, "una ecuación muy complicada de gestionar". La razón, según explica, es que los modelos que requieren de una fuerte inversión en innovación –como suele ser el caso de las marcas– son muy diferentes de los que se fundamentan en volumen como la MDD. "Estás jugando estratégicamente a cosas muy distintas", resume.

Como industria tenemos que seguir avanzando para abrazar el cambio. Seguimos centrados en filosofías de grandes presupuestos y grandes campañas, y tenemos que complementarlas con otro tipo de herramientas y entornos de comunicación más actuales. Luis Arquillos (Mantequerías Arias)

Para él, aplicar una política dual es como "combinar una empresa de alimentación con una de higiene: puede llegar a hacerse, pero es muy difícil, ya que ambos modelos requieren estructuras, procesos y mentalidades muy distintas".

Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz) reconoce que la tentación de evaluar oportunidades está presente, pero la ejecución real plantea bajo su óptica muchos interrogantes. "No hay una decisión clara hoy, pero la conversación está viva". En su opinión, lo único que no puede negociarse es la calidad: "Producir de manera dual no debería poner en riesgo la calidad de nuestras marcas", asegura sin matices.

En el caso de Nauterra, la respuesta tampoco es binaria. Jorge Alonso subraya que, aunque la realidad del mercado a veces empuja a explorar caminos complementarios, la apuesta clara de su grupo es por la marca, con Calvo como emblema. "En categorías como la conserva, donde la marca de distribuidor puede superar el 80% de cuota, las oportunidades de producción para terceros pueden ser útiles, no solo para generar volumen, sino también como herramienta de negociación con los retailers o para absorber costes estructurales. Pero nosotros siempre partimos de la preferencia clara del consumidor por Calvo", concluye.

En conjunto, el debate sobre la producción dual no admite respuestas absolutas. Hay marcas que la rechazan por convicción y estrategia; otras que la observan con interés táctico, pero recelo reputacional; y algunas que la ven como una herramienta industrial puntual, sin perder de vista su vocación de marca. En todos los casos, lo que queda claro es que esta decisión toca fibras profundas: afecta al control, a la coherencia, a la percepción del consumidor y, en última instancia, a la identidad misma de quien la toma.

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