Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) ha decidido poner nombre y estructura a una estrategia que llevaba años desplegando en silencio en el canal Horeca independiente. Bajo el paraguas de 'Somos de bares', la embotelladora quiere reforzar su papel como socio del pequeño hostelero en un momento de presión sobre márgenes, caída del consumo fuera del hogar y crecientes exigencias en digitalización.

"Con 'Somos de bares' estamos poniendo nombre a nuestra estrategia en la hostelería fragmentada", explica David Ocaña, director de Environment Horeca y responsable del proyecto. El movimiento llega tras la experiencia de 'Somos de barrio' en el canal de conveniencia y después de constatar una polarización del sector: por un lado, grandes cadenas profesionalizadas y con un alto nivel de digitalización; por el otro, una una hostelería fragmentada que "ha sufrido más la inflación de costes y tiene más dificultades para adaptarse a las tendencias digitales".

La restauración independiente representa cerca del 20% de las ventas de CCEP en España, un segmento que, aunque pierde cuota frente a la restauración organizada, sigue siendo mayoritario en número de puntos de venta —unos 165.000 en todo el país— y fundamental en los números de la compañía. "No prevemos dejar de lado a la restauración independiente, aunque pierda peso. Es nuestra vocación", subraya Ocaña.

La propuesta se apoya en tres palancas. La primera es la cercanía: más de 90.000 visitas comerciales mensuales permiten a la compañía conocer de primera mano la realidad de cada bar. 

"Nuestra capilaridad nos permite identificar oportunidades y ayudar al cliente en cuestiones de negocio", sostiene. Esa presencia intensiva, en un contexto de presión sobre costes, se justifica —defiende— por el volumen agregado que genera la red y por la capacidad de desarrollar ventas adicionales.

La segunda palanca es la segmentación por ocasiones de consumo. Más allá del tradicional sell-in o venta directa de producto, Coca-Cola trabaja con propuestas que ayuden al hostelero a vender mejor lo que ya ha comprado: planes específicos para el menú del día, el desayuno o el tardeo, y especialmente los denominados 'combos' de comida y bebida. 

A través de estudios de maridaje, la compañía elabora propuestas personalizadas y materiales visuales para que el establecimiento impulse la venta conjunta. "Es una de las herramientas más eficaces para fomentar la rotación y mejorar el ticket medio", apunta Ocaña.

La tercera es la digitalización, uno de los grandes retos del canal. CCEP ha invertido en plataformas como MyCCEP, que permite a los clientes lanzar pedidos, descargar facturas, acceder a su portfolio o a materiales de comunicación. También ha promovido cartas digitales y herramientas de gestión del back office. "Está costando que lo utilicen", admite el directivo, que reconoce una evolución más lenta de lo esperado en este campo.

El vidrio retornable es otra pieza central. La compañía ha impulsado planes específicos para reforzar su presencia en este formato, que mejora la experiencia en el punto de venta y, según defiende, la rentabilidad del cliente. En paralelo, en zonas turísticas ha desarrollado propuestas orientadas al consumo para llevar, con equipos de frío específicos —neveras— que facilitan la rotación y permiten al hostelero capturar un mayor margen con un coste operativo reducido.

En innovación, Ocaña considera "perfectamente implantada" la distribución nacional de Fuze Tea, la nueva referencia de té helado de la multinacional, que ya se ha situado como "líder del mercado por cuota de mercado". El directivo observa, en este sentido, un auge de las bebidas sin gas, donde marcas como Aquarius o la propia Fuze Tea están ganando tracción. A pesar de ello, Ocaña reconoe la dificultad de introducir en el canal independiente nuevas referencias, dado que los clientes necesitan una rotación suficiente: "Si no rota, el bar no tiene espacio", señala.

En un contexto de menor frecuencia de visitas a bares y mayor consumo en el hogar, la estrategia de la multinacional pasa por mejorar la calidad del mix y la rentabilidad conjunta. "La hostelería fragmentada es resiliente, pero tiene problemas de recursos humanos y de gestión. Ahí es donde podemos aportar valor", concluye.