Alexandre Bompard, presidente director general de Carrefour desde 2017, renovará su mandato por tercera vez el próximo mayo de 2026 en la asamblea de accionistas del grupo, ante la que también presentará el nuevo plan estratégico que guiará el rumbo de la empresa en los próximos años.

Carrefour se encuentra a medio de camino de una transformación sin precedentes para dejar de ser una cadena de hipermercados, formato del que fue pionera, y convertirse en un gigante de la proximidad. Bompard está haciendo caja con los activos inmobiliarios y las filiales no estratégicas del grupo para financiar semejante cambio de rumbo, pero su apuesta entraña riesgos considerables. Y, sobre todo: es un viaje de sentido único.

Externalización y venta de activos

El directivo ha externalizado la gestión de sus hipermercados menos rentables o deficitarios mediante el modelo de location-geránce, una suerte de franquiciado ligero por el que conserva la propiedad de los inmuebles y se convierte en proveedor de los nuevos gestores, que asumen el coste de los equipos y el personal y pagan un alquiler mensual a Carrefour.

Esto ha permitido a la enseña reducir drásticamente sus costes e incrementar ingresos, que se han invertido en ganar proximidad. Los formatos que más han crecido por esta vía son las franquicias de Carrefour Express y City, que en España suman 100 aperturas en el último año. Bompard ha puesto mucho interés en crecer en estaciones de tren y de metro, zonas turísticas y hoteles.

Alexandre Bompard, presidente director general de Carrefour, durante la inauguración de un Carrefour City.

Otra vía para obtener ingresos con los que financiar esta transformación es la venta de activos inmobiliarios. Desde 2021, Carrefour ha vendido en España inmuebles por valor de 600 millones de euros, mayoritariamente hipermercados.

Bajo la fórmula sell & leaseback, la enseña cede la propiedad de sus tiendas a grupos inmobiliarios, que a cambio cierran con Carrefour contratos de arrendamiento a largo plazo.

Una reorganización internacional

En la misma categoría se encuentran las desinversiones del grupo en el ámbito internacional: en 2025, Bompard ha cerrado la venta de Italia, y en el futuro parecen seguras las salidas de Argentina, Polonia y Rumanía, a las que podría sumarse Bélgica. 

También aquí, la franquicia es el modelo privilegiado: Carrefour ha ganado presencia recientemente en la República Democrática del Congo, Ghana y Etiopía por esta vía, con la única excepción de Serbia, donde prevé entrar con supermercados propios.

El modelo de externalización y desinversiones de Bompard permite convertir ladrillo en liquidez de manera inmediata, pero no está exento de riesgos: las ventas —tanto de filiales como de tiendas— son irreversibles y los frutos de las mismas sólo pueden usarse una vez.

Inversión en precio y surtido

En la partida de inversiones, una prioridad para el grupo es volver a ganar competitividad en precio frente a rivales como E. Leclerc, Mercadona o Lidl. Con esta finalidad ha puesto en marcha una nueva central de compras junto a Coopérative U y RTG, Concordis, además de aprovechar las economías de escala para impulsar su marca propia, que debería llegar al 40% de cuota de ventas al término de este ejercicio. 

Interior de un hipermercado Carrefour.

Bompard también se ha propuesto liderar en alimentación bio y saludable. A inicios de 2025, la enseña desveló su objetivo de superar los 1.000 millones de euros en productos saludables para 2030, y su CEO ha impulsado una coalición con proveedores para reducir el contenido de cuatro ingredientes: nitritos, alcohol, gluten y lactosa.

El grupo francés también quiere hacer uso de su tamaño para potenciar el comercio online (por ejemplo, a través del comercio agéntico: de ahí su reciente acuerdo con Google) y el retail media, que ya contribuye de manera decisiva a la rentabilidad de otros gigantes como Walmart.

En el apartado de compras también se ha mostrado activo. En 2023 dio un golpe en la mesa en Francia con la adquisición de 60 híper y 115 supermercados a Cora y Match, una operación valorada en 1.000 millones de euros que le ha permitido conquistar un punto de cuota (21,9%) en el país vecino. En abril de 2025, se hizo con 200 tiendas de Puig & Fils y Magne, que ha transformado en Carrefour Express, City y Proxy.

En España también se ha mostrado interesada en crecer: el pasado año adquirió un paquete de 40 tiendas Supercor, y ha pujado sin éxito por hacerse con Uvesco e Hiperdino (esta última, todavía en venta).

¿Brotes verdes?

Los inversores esperan un plan continuista, a la espera de que los resultados de 2025 consoliden los brotes verdes. El nuevo modelo de franquicia está creciendo en ventas y penetración, pero todavía no lo suficiente para compensar la caída del hipermercado.

Además, los franquiciados franceses han llevado a los tribunales el modelo de franquicia del grupo, lo que pone en riesgo su principal palanca de crecimiento. A inicios de enero, La Lettre filtró que Carrefour podría perder a uno de sus principales franquiciados en Francia, Provencia, que gestiona 31 supermercados y siete hipermercados, con una facturación de 900 millones.

Secciones de frescos en el Carrefour Express de la calle Provença (Barcelona).

Desde la llegada de Alexandre Bompard en 2017, la cotización de Carrefour acumula una caída cercana al 40%, reflejo de un mercado que ha penalizado las dificultades del grupo para recuperar tracción. La reciente salida del fondo Peninsula, compensada por la entrada de la familia francolibanesa Saadé, ha aportado estabilidad accionarial, pero no despeja la principal incógnita: si la compañía será capaz de traducir sus últimas operaciones en creación de valor a largo plazo. J.P. Morgan, en su último informe de junio, se mostraba razonablemente escéptica al respecto.